选好内训师，培训事功倍

作者 LHYX胡许国 2022-04-11 18:29 21955

内容来自 2022-04-13 打卡话题观看本期直播

我是一家企业的培训专员，最近想组建内训师团队。以往公司的内训师都是兼职担任，基本都是部门经理，在安排他们做培训的时候，经常会遇到时间与工作任务相冲突，或是个人培训能力不足，还有个人不愿意做培训讲师等情况。鉴于此情况，公司决定正式组建一支内训师队伍，保证培训能力及意愿。想问各位大咖，我应该具体怎么做呢？

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摘要：内训师对企业的人才培养尤为重要，一定要能做到善诊断、会开发、能讲课，要认同企业文化，具备足够的综合职业素质和授课表达能力才行，只有足够的重视，才能让培训达到上接战略、下承业务的效果。

对于培训管理体系，我之前一直把它简称为“五四一”。五就是培训需求调查、培训计划制定、培训组织实施、培训效果评估和培训工作总结；四就是培训的四大资源，也就是课程、讲师、软硬件和预算；一就是制度保障，以培训的规范制度来推进业务发展和人才队伍建设。

其中，讲师尤其是企业内训师作为极其重要的一项要素，更加值得我们企业去重视，去投入精力进行建设，最终才能真正做到“上接战略、下承业务”，从而得到老板、高中层、各业务面以及员工的认同，并帮助企业构建能力甚至实现引领行业的价值。

培训作为人力工作中的一个最基础和老生常谈的话题，对很多从事这个工作的小伙伴来说，是既痛苦又无奈的一个事情。培训要想有效，甚至做好做精，几句话是不可能说得清的，毕竟是一个系统工作，只参考网上的模板可能学不到什么东西，更不会对自己的企业有针对性的帮助，而没经过合理训练的内训师，就像士兵没有经过训练就被拉上战场一样。结果只能如同文中案例所说的那样，最后“导致学员的培训满意度不高”，那就会既让内训师当了炮灰，又让“培训”这场战争毫无悬念的输掉了。

我以前和华为合作期间，曾参观过华为大学，在华为大学的一面墙壁上我看到贴着克劳塞维茨《战争论》中的一句话：“战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带领着你的队伍前进。谁挺过了最后一口气，胜利就属于谁。”这句话是写给华为的干部们的。而华为也正是因为培养了很多非常优秀的干部，企业才取得了今天这般令人瞩目的成绩。但华为公司如此庞大的干部管理体系，能够体制化、整齐化的有效运作，它也是学来的，从学习西点军校、谷歌，到学习微软、IBM，华为如今俨然已经成为一个干部生产的工厂。可见，学习、培训，对于所有企业即使是强大如华为来说，都是非常重要的一件大事。

当然，培训作为一个系统工程，内容很多，光是其中内训师的开发管理这一项工作，就既有内训师的选拔、内训师的培养、内训师的认证，也有内训师的运用、内训师的评价、内训师的激励等诸多环节。关于整体培训系统该如何搭建，我会在以后的文章和讲座中和大家逐步展开来讲述，在这里我暂且只针对案例中所提及的“如何挑选内训师”这一点和大家聊一聊。

毫无疑问，一个好的企业，一般来说都是学习型企业，而学习型企业的其中一个重要标志就是企业的自培能力。一个企业的培训如果全部需要从外面聘请老师来进行，那么这样的企业是没有文化内涵，也没有知识传承的；只有企业内部的讲师才能真正的知企业、知员工、知短板（内部知识短板）等等，也只有企业内部讲师才能全方位地参与企业实践，才能把企业的经营特点和自身专业技能相结合，进行课程开发，对企业人员进行辅导，最终有效达成后期培训的效果。所以，企业内部讲师队伍的开发与培养对企业能否持续的良性发展来讲，是非常重要的。

也正是因为我们的企业内训师需要贴近企业战略、贴近企业业务、贴近企业员工，所以，企业如果要建立和培养一支专业能力强、业务技能精、授课效果好的内训师队伍，关键就在于企业要能够让他们掌握企业问题诊断能力，以及专业的课程开发和交付能力，让作为内训师的这些专家们、管理者们能够“善诊断、会开发、能讲课”才行。

我们要认识到，做讲师这个工作是不同于做其它普通岗位工作的，所以，企业内训师的选拔，首先就要求其非常认同企业文化，并且愿意和乐于分享企业文化所衍生出来的各种工作案例和感悟。对企业文化不认同的，即使是能力再强，技能再精，我们都不能选他来做企业内训师。

其次，企业内训师只有在其综合职业素质、授课表达能力都达到一定的水平之后，其知识、技能、方法才能更有效的传播开去，也才能真正的为企业创造更多的价值。有些企业可能会利用企业内部的技术比赛等机会将比赛成绩优异的员工吸收为内训师，或者会将一些业务绩效优秀、专业技能出色的员工选拔为内训师。我认为，这种做法其实是有失偏颇的，因为它只关注了业务专业技能，却忽视了对其它素质的考察，而且企业也没有提供相应的有关培训师的技能培训，这些专家们或者不擅长表达，或者根本不知道应该讲些什么内容，导致他们并不能有效的将自己的知识和技能传授给其他人，这样不仅影响了培训的效果，也极大的降低了讲师对于培训工作的热情，长此以往，企业也不会存在真正的内训师队伍了，也就更谈不上什么知识和文化的传承了。像话题案例中的企业那样，只是将部门经理作为内训师，显然是远远不够的。

所以，企业针对自身情况预先建立内训师能力素质模型就显得尤为重要了。为了便于我们选拔内训师提供相对应的标准，我们可以通过对企业绩优的内训师们进行分析，提炼出属于我们自己企业的内训师能力素质模型。内训师能力模型简单点可以分为表达力、研发力和内驱力这三大能力，在这三大能力模型下，再把能力要素根据企业需要细分为几个（如7个）能力要素，并对每一个细分的能力要素和标准进行说明，再对每个能力要素项设置对应权重，从而制定出符合我们自己企业所需求的内训师选拔标准。比如，我们在选择专业性较强的课程时，可以将内训师“专业能力”这个细分能力要素的权重设置的高于其它能力要素项；再比如，我们在选择团队合作、执行力打造、沟通能力等类型的课程时，就需要把内训师“表达力”这个能力要素的权重设置增加一些。

另外，至于内训师的选拔方式，无外乎个人自主申请、部门组织推荐，以及定向邀请这几种。而这其中，企业同时还要设置一套内训师选拔的流程，用以完善我们的内训师选择机制，才能更好的选拔出真正符合我们企业发展所需要的内训师。

当然，我们更要明白的是，培训只是提升员工能力进阶的一个渠道而已，并非只有这一种方式，正所谓“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”。所以说：将军不是培养出来的，是启发出来的，是打出来的。只有坚持从实践到理论、从理论到实践循环往复的结合，才能逐步形成一套适合自己企业的独特的干部训练方法。

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