摘要：案例问：公司营销部门新来一个领导，理论特别厉害。但是他本人很少涉及具体化工作，也不进行工作拆解。常常不顾实际情况，强行布置任务。下属遇到不理解或者不懂的问他，他也只会让下属自己想办法解决，从来不提供方法或者思路。现在导致他部门的员工纷纷来跟HR诉苦，说部门的事情安排得一团糟，多了很多任务不说，还有一些是自己不熟悉或者没接触过的任务。
牛人老师们，面对这样的情况，我们HR部门要怎样应对员工的诉求，用什么方法解决这个问题呢？
看完案例描述，笔者真的太有感觉了，因为曾经处理过类似事件，非常理解楼主此刻的心情。
那么针对今天案例话题，笔者来聊聊，仅供参考
展开话题之前，先来讲一个故事
企业B因为营销中心业绩上不去，老板遇到了瓶颈，急需招聘一名精通运营的电商经理进来
人事经理听完老板的描述，大概知道老板需要什么样的人，在面试了十几个应聘者后，老板选中了其中一人，此人实操能力比较强，但在管理方面不怎么的。可是老板看中对方的运营能力。
此人进来以后，公司给他订了销售目标，老板经常找他沟通营销中心方面的问题，总之老板遇到的难题，希望此人能解决，在如此大的工作压力下。他大刀阔斧的进行改变，分配任务下去，还要求客服每天写工作总结，早上开例会，确定一天的目标，晚上又碰头会，看看当天完成情况，总之老员工不能像之前那样安逸的活着，这下好了，老员工开始各种抱怨，有些还跑到人事部说该名领导下达的任务我们无法完成，还有该领导每天开会，我们受不了，有些还说，该领导只会整天动嘴皮，分配任务，自己又不去干，就会在那里说。有些甚至说，整天就瞎折腾，之前没有来之前，我们不是照样好好的干吗，反正各种抱怨。
人资经理听完以后，微笑着说，你们领导压力也非常大，还希望你们也理解，毕竟公司给营销中心定了目标的，再说你们配合领导工作，业绩上去了，你们都有钱收，这对于大家来说都是好事呀。这些老员工听完不在说什么，接下来只能尽力配合领导的工作。
一个月后，公司发现该名领导不仅管理能力欠缺，情商也不高，工作态度也不行，例如；有个客服做错，他直接在办公室劈头盖脸的骂，称呼老板直接在老板的姓氏前面加一个老，假如老板姓李，他直接称呼老板老李，其他部门负责人，直接称呼对方名字。上班总是迟到，从来不打卡，总之把公司制度不当回事。才一个月左右，投诉他的人越来越多，不仅公司内部员工投诉，其他事业部也有人投诉，保安也来投诉，人资经理接到这么多人投诉以后，进行了详细调查，把调查结果呈报给老板，老板看完以后，直接说了句，让他走吧，此人公司已经不在需要了。
于是人资经理找到该人进行了沟通，对方也知道自己如今的处境，写了离职单，辞职了。
之所以说这个故事，笔者只想说，该名领导能进入公司上班，是经过企业各层面试，最终录用，而不是随便就能进来的，他能进来，说明他在某一方面的能力是公司所需要的。
所以楼主可以结合以下几方面来进行分析。
一、该名领导入职背景
该 人从面试到入职，经过几层面试？都由哪些人面试，这些面试评价表写的评语是什么？还经过了哪些专业面试？例如：笔试、任职资格测评、性格测试等，还是说只是简单的面试。
为什么要去调查这个，如果他只是人事部筛选简历给老板，老板看完直接叫对方过来面试，对方过来只是跟老板面试，然后决定录用，这样的面试过于简单，毕竟经过面试聊一下就能判定对方能力如何，未免有点草率，这样的面试，只能等人到了岗位工作一个月上去，才能看出来对方真正的实力，对方入职一月后发现能力不行，不适合公司，那很正常了。
如果经过人事部初试、测评---用人部门负责人复试--老板复试-----专业测评---人事部、部门负责人、老板三方沟通最终做出录用决定，经过这样的面试，往往进来的人，不会差得太离谱。
所以楼主可以去调查一下，心理有底。
二、该名领导有相应的绩效考核吗？
该领导进来以后，公司是否与他制定了相应的目标？如果公司给他制定了相应的目标，也有相应的考核，那么对方在这种情况下，肯定要开展工作，而开展工作时，面对的都是老员工，老员工内心是否把领导放在眼里，还有这些老员工在面对一系列的改变时，为了能守住自己的那一片舒适区，开始各种反抗，有意无意的各种抱怨和投诉。这些楼主有详细的去了解了吗？
你有去深入调查，到底是因为工作需要，领导进行一系列改变，员工无法适应开始反抗呢？还是领导真正的缺乏管理经验，没有真才实学，只是理论主义者呢？如果只是理论主义者，没有一点真材实料，其实在开展工作，不需要半个月，老板就能看出来，还需要下面的员工来提醒吗？
如果对方真的为了达到老板设定的目标，开展一系列工作，下面的员工不想改变，各种投诉，这个时候人资经理去干预的话，只会影响该名领导的工作进展，所以可以选择开导一下投诉的员工，让他们理解并配合该领导。
三、时刻关注该领导的工作进展，从工作中判断该人是否符合该岗位要求
时刻关注该领导的工作进展，如何关注？例如，该领导进来以后，对部门人员的工作进行了哪些调整，给公司提出了哪些改善方案，做出了哪些改变？公司希望该人解决的问题，解决了没有？该部门人员每天的工作计划以及完成情况。
假如该人业务能力比较强，可是管理经验欠缺，把部门管理得鸡飞狗跳，这个时候，公司就要思考一下，公司是要这个人来做业务的，还是要这个人来管理营销中心团队的。
如果是希望该人把业务团队管理好，那么显然该人不适合，要及时劝退，否则会把整个部门弄得人员流失，到时候对方拍拍屁股走人，那么遭殃的还是公司。
所以一定要时刻关注对方的工作进展，工作表现，工作态度，业务能力、管理能力，一旦事实证明对方不适合公司该岗位，就要及时止损。
好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！
上榜得茅豆
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13楼 陪陪同学
既然公司可以把他招聘进来做领导，肯定有他的过人之处，至于为什么入职后工作上弄得大家都有意见，我觉得应该先做充分的调查，了解实际的情况，再进一步沟通，看看怎么解决，是劝退呢还是转岗呢或者降职等
12楼 qqaa
谢谢分享
11楼 kuangfeng
招进来的人也有面试时看走眼的，不一定能进来就是公司需要，要不然就没有“试用期”存在的必要性了
10楼 七天大圣d顺风耳
打卡
9楼 雪花0
HR作为中间的调和剂是很重要的，要客观积极的沟通，引导至同一个共同的方向
7楼 lhplhp
打卡学习
6楼 懒得去想
老师说的案例，其实那个领导也没有跟下属好好沟通，如果下属是觉得领导是为自己好的，那自然会听领导指挥
5楼 好好学习不要打混
学习了
4楼 S_1344132660
个人认为HR要跟员工、营销领导都进行沟通，要了解全面的原因，不能只听一两个员工讲的，一两个人可能会存在偏见，应了解他带的所有员工的对这个领导都是怎么看，总结问题，载具体问题具体分析
3楼 Soullove
老师的分析很有道理，用不同的角度去看事情，再刺手的员工关系也能解决
2楼 小波妞
老师，用人部门复试时同步进行专业测评可以吗？
韦秀
@小波妞：可以的
1楼 大卡
韦大大老师——
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