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对于小公司来说，不建议那么折腾，加薪、晋升可以通过半年度或年度盘点，例如：月绩效3次达到A，综合素质评估（可以用360度）达到80分晋升1级；月绩效5次达到A，综合素质评估（可以用360度）达到85分晋升2级等等，这个要结合企业的实际情况来。
另外，也可以给出晋升名额，然后通过各部门进行内部述职评估，分管领导、部门负责人、HR联合评估的形式，进行评选。
如果非要弄职级体系，那么可以看看下面内容：
01.先弄明白定义
1）职系（职位序列）
在职群范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各不相同的职位进行汇集而成。一般来说，一个职系就是一个专业或一个工种，职系是职位分类中的一个重要概念，它是根据工作的性质对职位所作的最后一次纵向划分,能够比较真实地显示出各个职位的工作性质。
2）职等
是针对岗位的等级划分，各个序列下的岗位，可依据职等进行横向比较。例如：各部门经理如财务经理、销售经理、人力资源经理属于同一职等。
3）职级
是同一序列岗位薪资维度在级别上的区分，例如销售代表岗位，可分为普通销售代表，中级销售代表，高级销售代表三个职级。
职位体系专业名词涵盖较多，之所以只列了上述三个，是因为根据大部分企业规模，最常用到的就是上面三个，基本也算是够用了，不需要太细，免得别人还理解不了。
02.职等职级表
1）传统职等职级表
第一种
第二种
（图片来源网络）
2）阿里职等职级表（双通道，技术序列）
3）一般公司职等职级表（双通道）
职等职级表主要是为了明确各序列人员晋升通道，对应薪酬体系，激励人员奋进。职等职级表属于职级系统，职级系统隶属于人力资源最基础的3P体系的一部分，而职等职级的变动必然牵动薪酬激励与绩效管理，整个3P体系都要做出相应的调整，这也是题主需要注意的点。
根据双通道理论做的职等职级表，主要是考虑一方面没有太多的管理岗位可以晋升，为了让优秀的人才可以获得更高薪资，以免流失；另一方面有些专业能力强的人才不愿意或者不会做管理者，那么为了激励、认可他们，打通他们的专业性上升通道。
03.升降办法
升降办法可以简单做，也可以做的复杂点、完善点，但前期为了保证落地，还是不要选择一步到位的方法，做简单点，易懂、易执行。
前期，可以先结合学历、履历、工作年限进行第一步简单“落位”，第二阶段可以增加绩效、重大问题或贡献进行评定，不同的组合对应不同的第二步升降“落位”。在施行的过程中，一定要根据遇到的问题，不断改进、迭代升级。
未来，随着企业的发展，可以从绩效、潜力两方面进行人才评估，潜力主要通过核心胜任力模型进行判定。（千人以下企业不建议用胜任力模型，费人费时费力，还很难出效果、成绩。）
04.通道转换
常规来说，既然设计了职业双通道，那么就是可以转通道发展的。一般由员工自己提出申请，然后由职级管理委员会的专家团，对员工的相关知识、技术、能力、绩效等进行综合评审，符合条件的可以在管理或专业通道，或者专业通道内不同的序列、职位子类之间相互转换。
那么，这就说到职责分工了，公司设立“职级管理委员会”对公司的职级管理工作进行全面领导和管理。委员会成员由公司的中高层及各专业通道的专家（专业经验丰富、技术能力强等）组成。
委员会负责向公司提出专业领域人才战略规划建议、专业领域职级管理体系的建设与运营，是员工队伍能力建设的组织保障。委员会可以根据工作的需要，组成临时的人才战略规划组、职级标准开发优化组、学习发展规划组等项目组。
人力资源部是公司职级管理体系的政策制定、体系建设和运营的部门。具体职责分工如下。
转换的过程中，会涉及到定级问题，不同的职等职级对应的薪酬是不一样的，既然选择了通道转换，薪资就不一定会还和之前一样，升、降都有可能，这要在制度中规定清楚，要和员工提前说好。同时，新的岗位还会有“试岗期”，是否真的合适，是否能上手，都是要进行实践评估的。
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世界是一本大书，若不到处走走的话看到的总是同一页的内容。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
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还是双通道比较适用，也更有助于留人。
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300人的公司做职业通道也刚好了。
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学习了。
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通道转换这个比较难做。
5楼 我是蔡蔡
眼睛学会了，实践的时候学废了。
4楼 collins.wang
谢谢分享，学习啦！
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老师分享的几个职级表不错。
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郑军军老师——
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