组织发展OD实践中的“心理坑”

作者 CODN组织发展... 2022-12-19 14:21 980

本文作者陈文峰，CODN（组织发展联盟）创会理事、广东省心理咨询师协会副会长、EAP认证专家、超过18年的大型组织心理服务经验。

OD组织发展实践中会遭遇到很多挑战，而常见的难题包括：

HR如何走进业务?
OD如何获得领导者/上司的支持?
如何能克服组织惯性，产生组织变革的可行性？
为何甲之最佳实践无法在乙公司获得成功？

这些明晃晃的问题在各种OD实践经验交流中经常被讨论。虽然有很多不同观点和建议，但是还有很多OD实践者依然感到迷茫和挫败。本文试着从心理学的视角来分析这些难题后面隐藏的障碍。

从本质上看，OD这种组织变革方式，只是众多组织变革方向中，可选择中的其中一种，意味着大量的组织变革并不采用OD的方向。然而，任何机械系统的变革都需要人的协作和协同，这意味着OD在建立“社会技术系统”中的重要性。简单来说就是：不是所有的组织都会采用OD的视角来进行组织变革和推动组织的发展，但是任何的组织都有关于组织中人和人如何有效合作的议题。

从战略管理的需要看，OD实际是一个关于如何调整系统来支持战略落地的具体实践。属于提高组织效能的重要任务。需要组织的高层投入足够的支持来完成。

以上两个对OD的理解如何跟心理学相关呢？为何OD不是单纯的管理学问题呢？

接下来，我们从OD的源头和战略管理两个视角回应一下：

心理学家/行为科学家对OD的起源和发展作出了巨大的贡献

库尔特·勒温(Kurt Lewin，生于1890年9月9日，逝于1947年2月12日)德裔美国心理学家，拓朴心理学的创始人，实验社会心理学的先驱，格式塔心理学的后期代表人，传播学的奠基人之一。他是现代社会心理学、组织心理学和应用心理学的创始人，常被称为"社会心理学之父"，最早研究群体动力学和组织发展。我们有时候把勒温称为OD之父。

艾德佳·沙因(Edgar H.Schein )美国麻省理工大学斯隆商学院教授,1947年毕业于芝加哥大学教育系,1949年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学位,1952年在哈佛大学取得博士学位，此后一直任职于斯隆学院。他著有《组织文化与领导力》（Organizational culture and Leadership）、《组织心理学》（Organizational Psychology）2000年2月获得美国培训经理协会颁发的“职场学习与绩效”终身成就奖，同年8月获得管理学会职业生涯管理分会颁发的埃弗雷特·科琳顿·休斯学术生涯奖。

赫伯特·西蒙(Herbert A. Simon，1916年6月15日-2001年2月9日)在决策理论研究方面的突出贡献，他被授于1978年度诺贝尔经济学奖。1949年西蒙应邀来到卡内基梅隆大学，先是任行政学与心理学教授(1949~1955)，后来任计算机科学与心理学终生教授。作为该大学工业管理研究生院的创办人之一，开创了组织行为和管理科学两大学术领域的研究，承担了组织理论家、管理科学家和商学院行政管理者的工作，他指导并帮助该研究生院成为美国最好的商学院之一。

道格拉斯·麦格雷戈 (Douglas M·Mc Gregor 1906～1964) 是美国著名的行为科学家，他是50年代末期涌现出的人际关系学派的中心人物之一（其他还有马斯洛（Maslow）、赫茨伯格(Herzberg)等人）。 1937～1964年期间在麻省理工学院任教，他教授的课程包括心理学和工业管理等，并对组织的发展有所研究。麦格雷戈认为，有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要的。各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据，可用不同的方式来组织、控制和激励。基于这种思想，道格拉斯·麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是消极的X理论，即人性本恶，另一种是基本上积极的Y理论，即人性本善。这一理论任何一位管理者都应当熟知并娴熟运用。通过观察管理者处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。基于这种思想，他提出了X理论一Y理论。

弗雷德里克·赫茨伯格 (Frederick Herzberg，1923年-2000 )，美国心理学家、管理理论家、行为科学家，双因素理论的创始人。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他30多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授，曾任美国凯斯大学心理系主任。

阿基里斯 1947年获得克拉克大学的心理学学士学位，1949年获得堪萨斯大学的心理和经济学硕士学位，1951年在康奈尔大学工业和劳动关系学院获得组织行为学博士学位。

在第一代的OD方法论建立的初期，大量的心理学家，尤其是社会心理学家为OD的重要性和管理理论的更新提供了最关键的理论建设。这是因为最早期的组织理论把组织比喻为机器，而人是机器中的一个零配件，这样的“官僚系统”忽视了人之间合作的多向性，也忽略了人的潜力的发挥重要性，更加不关注人的心理对于变革和创新的影响。

战略管理中的心理学逻辑

现在有些学习战略管理的人言必谈BLM，稍加应用之后又发现这些工具并不能简单复制。有很多OD工具出现了“南橘北枳的鸡肋现象”。

这些现象后面依然是对战略管理所依从的心理学逻辑缺乏理解：

那些称之为“深思熟虑”的战略，其实是遵从了认知心理学的基本假设，认为人是可以对环境有客观的认知，战略的贯彻是通过更加客观而聪明的高层，向缺乏关键信息和认知复杂度低的基层的传导过程，强调的是信息的准确性和工作安排的周密。

而另一些“小老板们”所喜欢的“战役效益最大化”、“跟着市场走”的走一步算一步的战略方法论看上去像是“没有战略”，其实是遵从了有限理性的研究（获得诺贝尔经济学奖），并不相信我们能准确认知环境和跨时空的利益关系。因此他们所采用的管理手段更多使用行为主义心理学的观点，通过控制交易变量来展开管理。

在一些业务成熟度低，需要组织对自己的知识生产进行有效管理的组织中，组织学习被视为最有效的战略管理方法论。假设了只要我们的公司学习得更快，就能创造出更多的竞争优势。

我把这些实践称之为OD的2.0版本。“心理安全是所有创新团队的首要特征”是Google首席创新官的名言。建构主义心理学对于组织心智的解剖和指导是非常关键；关键人才的发展需要使用到成人发展理论，隶属于发展心理学；阿里倡导的“共同看见”或者引导技术其实是得到社会建构主义心理学的背书的。

我们在OD实践中的工具中有两种关键性的工具：过程咨询、欣赏式探询

《过程咨询》是沙因在OD早期最重要的贡献之一，里面需要对人的心理活动过程进行洞悉，才能改善人和人、部门和部门之间的“沟不通”和“部门墙”。ORJI模型和后面我们更多谈论的ORID提问，都需要个人对自己内在的心理过程有所觉察，能从认知和感受/动机方面进行互相调谐，这样才能创造出有效的沟通和协同。

AI欣赏式探询，则从积极心理学和建构主义心理学的视角出发，通过积极的群体建构找到组织未来的出路（战略探询），也能极大推动组织变革的发生，在解冻阶段就有极好的效果。

然而，实践OD的时候，其实会遇到的是：“英明领导者”和“人民群众有智慧”的争夺，战略和行动要根据认知主义还是社会建构主义来展开？在专业技术人员眼里的情商是不值得关注的惯性，而对于系统改良需要对组织中的亲密和连接性进行升级，两类观点会难以获得共识。在自上而下的诊断式OD而言，遵从了认知心理学的视角；自下而上的对话式OD很难在视组织为机器的制造业中推广。

“六个盒子”本身是一个OD诊断工具，但是在社会建构主义的实践中变成了引导对话和培养继任管理者的组织文化。

如果我们能从心理学的体系和基本假设中得到梳理，就可以更好地选择合适的OD工具和战略管理方法论。

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