提高产值，人力资源部门能干些啥？

作者喻德武 2023-02-04 11:57 18372

内容来自 2023-02-07 打卡话题观看本期直播

我们公司是做IT技术服务外包的，公司每年的产值在25%左右，去年因疫情影响只有10%左右。今年老板要人力资源部把提升全员的工作效率、产值提升到30%作为全年的工作目标。也就是用更少的人产生更大的价值，也让员工的收入能够提高。
想问下老师们，老板定的这个目标，我要怎样做才能实现呢？

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摘要：产值，人均产值，人效，这些概念要先理清楚，然后才能谈如何提高，否则就是稀里糊涂，谁也说不清楚，更谈不上达到目的了。

看了案例描述，让我一脸懵。

我第一次看到，产值用百分比来描述，没有一个数额，不知道这什么意思？你说你公司做IT技术服务外包，可以用“营收”这个单位来表示产值嘛，比方说，以前每年营收6000万左右，去年受疫情影响，营收4000万，今年的目标是营收8000万，这样就好理解了。

所以对案例描述中的百分比，我是真的没弄明白，哪怕按照人均产值也不应该用百分比啊，类似直接写上人均产值60万、80万不就得了？

所以你说的产值25%、10%、30%这样的比例，我只能理解为，就是公司假定投入了100的单位，有效产出了多少？就是投入产出比吧。这样理解好像也不对，最接近的应该是利润率，原来每年利润率是25%左右，疫情影响导致收入减少，但支出不变或上升，利润率下降为10%，希望今年利润率的目标提升到30%。

如果这个理解是准确的，那就应该直接用利润率，而不是人员产值来表示。

当然，对于一家IT技术服务外包公司来说，产值，尤其是人均产值，决定了利润率。管控好人均产值，提升人均产出和效率，就显得尤为关键。

那么，作为人力资源部门，有哪些可以作为呢？

第一、定义清楚公司的产值和各部门的产值是什么？

公司层面的产值，可以定义为“营收”，也可以是“利润总额”，多半用具体金额表示，因为利润总额和营收反应了一家公司的盈利能力和规模。当然，也可以定义为利润率，利润率反应的是公司的销售能力和成本管控能力。反应的重点是不同的。还可以定义为人均营收、人均净利润，这主要反应的是效率。

定完公司层面的产值，还要定义部门层面的产值，或者说用“产出”更合理一点。销售部门好量化一点，比方说定为销售收入和人均销售收入；技术支持部门的产出是什么？可以从时间和质量维度定义，比方说技术问题处理时效、周期、问题解决满意度等；职能部门的产出很难量化，可以按照公司定义的产值整体走就好。

第二、事先定好规则，事中提供支持，事后组织考核。

任何的目标也好，考核也好，一定要事先定好规则。既然老板已经定好了工作目标，就要想办法全力以赴去实现（先不要去质疑这个目标是否合理），当然一定要把支撑实现这个工作目标的规则定清楚，比方说实现了目标应该如何奖励，应该配置哪些资源和人力岗位，怎么去优化人力资源结构，这都需要预算和计划去支撑的，不是凭拍脑袋和一时的心血来潮就能“自动”实现的。

所以说，作为人力资源部门，一定要事先拟定好这个规则，包括奖惩方案、绩效考核等，可以先起草，然后征求大家意见，提交给老板批准，这是我们事先要做的事情。

同时要注意，在工作实施过程中，要适实了解公司的工作进展状况，对组织架构、人员进行适当调整，以支持业务目标的最终实现。哪怕没有调整权力，也要适当建言，该补充的补充，该培训的培训，该裁减的裁减，一切围绕目标转，这是我们要做的事情。

当然，这里要特别提醒的是，一定要注意，老板让你提高人均产值，并不是直接让你跑销售，直接减人增效，而是让你拿出规则和方法，通过部门团队合作来推动，因为你是无法替代其他岗位的，对于自身的角色一定要认清楚、搞明白。

最终的结果就是年底考核，当然这里就不罗嗦了。一句话：有好的控制过程，才有好的业绩结果，这时候业绩目标的实现就水到渠成了。

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