自下而上，双向互动

作者秉骏哥李志勇更新于：2023-02-28 15:51 17245

内容来自 2023-03-01 打卡话题观看本期直播

【干货分享】如何制定OKR实施方案？

我是一家互联网的HR主管，公司之前没做过绩效考核，今年新增了不少人，老板说要做OKR激励员工。我网上找了一些资料，感觉内容都是大同小异的，看完还是不知道怎样把O和KR的部分关联全员。请问各位老师，这个OKR的方案我要怎样做呢？

展开

关联直播

已结束可回放

摘要：表面上都是OKR，但具体做法可以不同，这需要根据公司和老板的要求，如果是偏激励，那就不与平时所讲的绩效考核划等号，如果是偏考核，就要在公司与员工利益之间寻找相对平衡。

结合题主所在单位情况，即“互联网公司，没做过绩效考核，老板要求用OKR激励员工”等，在实施OKR时，建议如下：

1：共学OKR

OKR是什么？怎么操作和落地？这些基础的理论知识以及到底怎么实施，有什么注意事项，给员工和公司会带来什么好处，等等问题，在一问三不知的情况下，在公司从来没有做过绩效考核的情况下，如果不打好一定的知识基础，在大家都不清楚或者云里雾里的情况下就“热炒热卖”的上马，是会出许多问题的，让题主尴尬是小，如果影响公司业绩/员工积极性/公司形象/老板威信等就不好了。

所以，题主有必要将这样的情况与顾虑与老板多交流几次，看看怎么来“普及OKR知识”，然后再考虑制订制度和落地实施。我认为，普及有两个渠道：

一是题主自学后再培训大家。题主可以通过网上或者专门购买OKR方面的专业书籍来自学，十天或者半月后，与老板交流一下相关内容，以及可能涉及的操作作法等，征得老板同意后，再培训以及后续的其他操作，会更好。

二是请专业的OKR讲师来培训指导。外训机构或者这方面比较专长的讲师都可以，只需评议一下费用与价值就可以做出选择，包括培训结束后对公司实施OKR的建议/方案指导以及实施落地的辅导等。

2：成立委员会

绩效考核，不管用什么方法，毕竟涉及的面和人员比较多，而且是针对“具体利益”的，没有公司主要领导的集体支持与配合，是无法顺利完成这项任务的。

所以，一定要成立OKR推行委员会，组织这项工作，负责处理过程中遇到的各种问题。建议：主任由老板担任，各副总高管们为副主任，委员则是各部门负责人，执行具体事宜可以是HR部门即题主。

委员会相关机构/职责/注意事项等，需要另外文件详细规定，并公布，让全体员工知悉并支持配合委员会的各项工作。

3：设定O与KR

在OKR方案中，O与KR的设定以及关联性，无疑是重要内容，简要分析如下：

1）O的设定

O即目标，一定要起提升士气的作用，不是轻松就可以达成的；要有时间要求，不能超过通常应该出业绩的时间；可以达成，既不是轻易完成，也不是经过很大努力也完不成；要受控，要有价值，是公司可控范围内，对公司利润最大化有直接影响；可以定性或定量描述，大家容易理解。

比如：三年内，将公司营销收入在行业内提升5位；五年内，公司整体上市等。

2）KR的设定

KR即关键结果，就是指支撑或完成O（目标）的关键结果有哪些，无需全部罗列，这需要题主识别，也需要公司各级管理人员参与或提出意见，更需要高层和老板把关。

KR们，要具备：量化/具体/有挑战性/进度要求/自主自觉等，与这些要求相反或不同的就要摒弃，所以，抓住关键/直冲结果/落实责任人/放弃没把握的等，就是设定时要把握的原则。

比如：针对“五年内公司整体上市”的目标，KR即关键结果可以有哪些呢？一般来讲，以下一些关键结果是需要顾及的：

财务管理规范化（也就是符合上市规则的要求），信息披露真实及时，公司经营业绩达到上市要求，物色上市咨询机构做相关准备工作，相关费用的预算等。

然后，在这些KR基础上，将它们一一分解落实到有关部门和责任员工身上，各自对应的工作目标也就出来了，员工据此可以制订自己的绩效计划，经过与上级主管领导的协商后确定下来，就是员工的OKR方案，相关人员和领导签字生效和实施便可。

4：自下而上，双向互动

对于O即目标来说，不管是公司/部门还是个人的“O”，方向性来说，主要还是自上而下的，即公司的O分解到部门再到个人，当然，这个过程中，个人与部门是可以与公司进行交换意见的，最终达到一致就行。

而对KR即关键结果，主要就是自下而上的原则，即各位员工制订自己的关键工作和结果计划与考核意见，汇总成部门的，再成为公司整体的，不过，这个过程中，并不是员工或部门全部说了算，也需要上级领导给予互动，达到一致意见。

这种让员工充分参与到自己KR的过程，就会让员工理解上级和公司的意思，对自己工作的重要性提升意识，全过程的融入到OKR中去，对落实和推行OKR是非常有帮助的。

5：不一定考核

OKR方案和制度，不一定像其他绩效考核那样必须要对员工进行考核，即“加扣绩效工资/岗位升降”等，这是不必然的。

也就是说，OKR可以只针对员工业绩提升和工作目标更高更好的追求和实现，实现或达到某个程度的有某种奖励，达不到的，就认真分析原因，对下个OKR循环周期提供参考。当然，也可以如KPI那样与考核挂起钩来，但在制订优秀/不合格时就要特别注意，毕竟OKR的目标不像KPI那样更直观或者挑战性更低，OKR对员工来讲，就是要全力努力与跳起来去实施的，过程必须如此，至于结果，真难以预料，毕竟各种因素都会影响到。

表面上都是OKR，但具体做法可以不同，这需要根据公司和老板的要求，如果是偏激励，那就不与平时所讲的绩效考核划等号，如果是偏考核，就要在公司与员工利益之间寻找相对平衡。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。