用好OKR的关键点

作者 LHYX胡许国 2023-02-27 19:58 18144

内容来自 2023-03-01 打卡话题观看本期直播

【干货分享】如何制定OKR实施方案？

我是一家互联网的HR主管，公司之前没做过绩效考核，今年新增了不少人，老板说要做OKR激励员工。我网上找了一些资料，感觉内容都是大同小异的，看完还是不知道怎样把O和KR的部分关联全员。请问各位老师，这个OKR的方案我要怎样做呢？

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摘要：OKR（目标与关键成果法）是一种为了确保达成企业目标的关键结果分解与实施的管理方法，而非一种绩效考核方法，要想用好，就必须了解一些关键点。

我们今天这个案例所说的话题是关于OKR的，自从OKR工作法传入中国后，在我们中国企业界也刮起了一阵火热的跟风潮，很多企业都一窝蜂地开始推行OKR制，好像这就是一味万能的灵丹妙药。

就像今天这个话题案例中的企业一样，这家公司是一家从未做过任何绩效考核机制的互联网公司，关键是公司里也没有人懂得怎么做OKR这个事情，我们看到，案例中的这位小伙伴的做法是到网上去找资料，希望从这些资料中找到制定和实施OKR方案的操作方法。可能这也是很多中小微型企业常用的做法吧。但我不得不告诉各位一个真相：真正实用的、能落地的干货是不会放到网上让你免费学到的。作为一项完整的管理技术，限于篇幅，我们不可能靠一篇打卡文就能完全将OKR讲透彻，因此，我们今天只是和大家选择其中的几个关键点来简单聊一聊。

一个，什么是OKR？我们是不是真的了解它？这种方法对我们中国企业，尤其是中小企业的管理又有什么好处？

我们现在都知道了，OKR的全称是Objectives and Key Results，翻译过来就是目标与关键成果。首先我们要知道，它是一种管理方法，而不是一种绩效考核方法，这也是很多企业用错OKR的重要原因之一。

实际上，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，它是为了确保达成企业目标的关键结果分解与实施的一种管理方法，其包括两个部分，一个叫做“O”，即企业目标，这是用来帮助我们明确方向的，另一个叫做“KR”，即关键成果，这是用来帮助我们量化目标的。

其次，我们要学习一套管理体系，最好是要了解它的前世今生，这样能让我们更容易理解其本质。相信很多都从网上看到过，OKR是由Intel的总裁安迪·格鲁夫提出的，但是发扬光大是由拉里和谢尔盖在Google成功实施后实现的，当然，国外这些现代管理方法都是从彼得·德鲁克的目标管理中演化出来的，这些是很多书本和网络文章都会提到的，但是这些文章大多都没有提到另一件事，那就是不管Google也好，Intel也罢，或者是其它美国硅谷的高科技企业，它们的管理理念都是传承自硅谷管理思想的奠基者——惠普，因此，如果大家能深入了解一下惠普的目标管理系统，这对于大家深刻理解OKR将会有很大的帮助，也能更容易地理解使用OKR的前提是什么、边界是什么、适用范围是什么，而不是只会不明就里的跟风。

二个，OKR有什么特点？我们看到，自从2013年起，OKR传入中国之后，就在我们国家掀起了一股跟风热潮，而且至今用的比较好的都是其中那些高科技、IT、互联网等行业的企业，这也是跟这些企业的人员职业素质和管理基础有密切关系的。相比传统的KPI而言，KPI只能让员工朝着前方行走，其考核的是“要我做的事”，而OKR却是用于保证员工朝着正确的方向行走，其考核的是“我要做的事”，这是有很大不同的地方。

简单来说，OKR的特点可以归纳为四个，一是模糊的目标，用于统一努力的方向，而非计划，OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里；二是不作为考核标准，因为OKR既然是用来统一目标而非衡量成果的，所以它一般不作为考核标准；三是OKR在精不在多，因为它是用来明确工作重心的，只需要列出最关键的重点即可；四是OKR需要全体公开透明，当你能够看到你的同级、小老板、中老板、大老板等所有人的目标时，你至少会把跑偏的罗盘调整一下方向，不至于偏离航道。

三个，我们企业要如何创建OKR呢？首先就是要遵循OKR设置的一些基本原则，这里简单举几个原则给大家，仅供参考。

一是要符合SMART原则，其中A不仅仅代表可达成的，而应该是有挑战性的，OKR鼓励员工设置有挑战的甚至超出自己能力范围的目标。

二是我们需要切记，OKR目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度，关键结果用来判定到期时目标是否达成。

三是设置O的时候，这个O要明确方向并鼓舞人心，就像老外说的那样，好的目标能让人大清早从床上兴奋的跳起来，而且这个O要有时间期限，比如一个月或一个季度可以完成，另外，必须要由独立的团队来执行目标，目标必须真正属于你，你不能有类似“这和市场没有做起来有关系”这样的借口。

四是设置KR的时候，KR要使用那些振奋人心的语言并且必须要量化，你们可以通过问一个简单的问题来确立它，即“如何确定目标是否达成”，通常情况下，一个O会设置3个KR与之对应，另外，这些KR实现起来应该比较困难，但并非不可能。从数量上来说，一般的企业，总共的O不要超过5个，每一个O不要超过4个KR，设置3个比较好，这就是所谓的五四原则。

四个，我们企业要如何实施OKR呢？其主要实施流程有四个，但在这四个流程之前，也就是我们在实施OKR之前，需要先明确我们企业的使命，这点非常的重要，因为使命能让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，让你更专注。实行OKR却没有使命，就好像有了汽油却没有飞机一样，不仅会让公司管理混乱、方向不明确，甚至还有潜在的危机。下面我们简单说一下实施OKR的这四个流程。

一是确定OKR，目标是要有野心的，有挑战性的；目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度，而KR是用来判定到期时目标是否达成。

二是公示OKR，公示并不是把确定好的OKR通知全员，而是要就为什么定了这些目标，实现这些目标对于公司的意义，一起完成这些目标需要大家分别做什么等等问题进行详细的沟通，确保大家对目标的理解一致。我之前讲OKR课程时曾经说过，运用OKR时有两大流程是很重要的，一个是制定目标的流程，一个是朝目标前进的流程，也说明了公示OKR这个环节确实是非常重要的。

三是执行OKR，执行的重点在于“定期检查，必要时调整”，OKR在做检查时应考虑的因素要涵盖“目标、当前的进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”等这些方面。

四是沟通与打分，因为OKR鼓励员工制定有挑战性的目标，走出舒适区、突破自我，所以目标100%的完成不一定是最好的，最佳分数应是0.6-0.7分。年度OKR统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，而季度OKR则是一旦确定就不能改变的，要在月度评估中进行跟进，季度评估中进行调整。

限于篇幅，我们就先聊这些吧，只要大家能把以上提及的几个要点做好，相信你们企业的OKR也是能做得不会太差的。

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