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业务部门的员工大多数都在吐槽他们的领导，说他们的领导只顾自己不考虑他们，没有尽到领导的责任……我却质疑小型销售公司，真存在管理吗？
很多小型销售公司，人员相对稳定，对招聘的需求几乎为零，即使招聘，筛查环节所占的比重也非常小。部门负责人在其中并未起到核心作用。
小型销售公司，即使新人入职，大部分也是自生自灭，好点的会安排给老员工带着，基本没有成型的人才培养体系，甚至没有什么培训课程。
小型销售公司，对薪酬的需求也几乎为零，基本工资多年雷打不动，完全依赖提成激励。员工能拿多少收入，完全取决于个人的业务能力，薪酬的激励作用非常有限。
小型销售公司，绩效大概率流于形式，因为没有过程管理环节，更多的是对结果进行直接应用，业务高的绩效高，并没有具体的提升过程。
在HR眼里，这位业务部门的负责人既是公司的元老，也是公司业务的骨干，老板也不想动他，认为他能力强，对公司也也忠诚。说实话，在一个没有什么管理的小型销售公司，销售负责人业绩好，又忠诚，就非常不错了。
业务部门的员工已经表达了不满情绪，认为领导只顾自己不管他们，这是典型的单打独斗，而不是靠团体作战。虽然不是一个好领导，但非常适合小型销售，因为至少保证了一个持续稳定的业务输出点。
换一个思路，如果上任一个纯管理的业务负责人，员工就百分百满意了吗？业绩这么差，怎么好意思当领导？天天让提交日志，有什么用？没事就培训，就知道瞎折腾……
员工对直接领导不满，HR并非不能干预，但一定要通盘考虑。为什么这样的人会被晋升？员工是真不满，还是被个别晋升失败的人利用？如果干预，具体能带来哪些改变？
当然，更重要的是，小公司同样有阶层，销售部门负责人的问题，是不是先汇报个他的直接上级？作为人力行政主管，是不是先汇报给自己的直接领导？
在小型销售公司，人资的作用非常有限。针对这种情况，改变销售部的部门结构，内部划分几个小组应该能缓解现状，但可能增加薪酬总额。这种情况，改变薪酬结构也有很好的引导作用，但可能与老板的定位冲突……
因此，在小型销售公司，面对销售部内部的矛盾，人资最多起个纽带作用，而不是主导整个事件的推荐。
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