摘要：上下同欲的基础是个人目标与组织目标一致性。而同欲、协同的力量程度，在于个要目标与组织目标的重合程度。
在企业要努力去实现员工利益（报酬）与组织目标的关联性。只有关联程度越强，员工才会越努力。
上下同欲者胜，自我与群体间的高能同步
——“上下同欲者胜”其实是个人目标与组织目标的重合性
一、先看看上下同欲的力量
曾经造饭（反）有理中一句话很响亮：打开城门迎闯王，闯王来了不交粮。
这一句话所包含的意志，将上下同欲者的力量阐述得淋漓尽致。而同时李闯王大顺王朝42天的结局，也将失去群众基础，上下不再同欲的后果表述得明白。
在造饭（反）的过程中，农民出身的李闯王提出了均田免粮的政策。因此获得了诸多农民军的爱戴。
有田种，少交粮，在明末那个民不聊生的年代，是每个农民都一直在追求的梦想。
而当农民军的目标（组织目标）与团队成员个人的目标严密重合的时候，为个人目标而奋斗，就能成就组织的战果。
因此，闯王的义军能一路势如破竹，打进皇朝，立下大顺。这是上下同欲所展现的战果。
但当闯王与他的将军们开始追官缴银，纵情享乐的时候。这些义军的上层，就已经忘记了均田免粮的初衷。
这时的团队上下，哪还有上下同欲，只有每个人的无尽私心。
这才有了吴二桂的引清入关。让大顺42天的享乐就此划上句号。
因此，当团队各级人员之间，没有了共同追求的目标，人心一离散，实际上就再无团队（只是一群人在一起而已），何谈力量。
而后来新中国的建立，其也证实了上下同欲的力量。以打土豪分田地的口号，形成了以农民为根基的农村包围城市战略。而能将田地政策一直实施下去，也才有了14亿人的今天中国。
所以，上下同欲，其实是指团队中人员行动目标的一致性。
只有这种多个个人目标具有更加的相同性，才能让这些人共同参与行动。在这里，其实是个人目标组合集中成了组织目标。或者说，必须要结合个人目标的主旨来设立组织目标的主旨。
这样的组织目标下，才会有上下同欲的成员状态呈现。
二、如何才能在企业中做到上下同欲？——利益永恒
1、上下同欲的根在利益。
在企业这种盈利性组织中，要想真正的做到上下同欲，基本上是不可能的。
因为企业的利益永远都是来自员工的贡献。而所谓的资金在流动中会产生利润的本质，其实只是一种信息不对称所带来的差价而已。
但不能做到完全的上下同欲，但我们做管理一定要往上下同欲的思路上去做。尽量争取将个人目标融入组织目标中。要让员工能感受到完成组织目标，就可以实现个人目标。
反过来，如果我们能设计出员工完成他自己个人的生涯目标，企业就能完成组织目标，那自然就能形成上下同欲。
但我们能么？
能有着较为明显的目标共通性就算是好的了。
前段时间，我们曾讨论过如何能形成或者强大组织的协同力量。我在《协同的力量，来源于目标、计划与执行》一文中说过：
协同的根源是：赢在价值链。只有利出一孔，才能力出一孔。
而且以恶黑贪等利益团伙难以打灭的事实，来说明为利益而协同的主动性。
这些团伙，他们为了逃避惩罚，刚开始有希望挣扎的时候，是绝对的“上下同欲”。但凡风吹草动，无论在什么时候，他们都会立马相互通报并做好沟通与协调统一，或准备制造证据，或者统一口径应对。
正因此同欲利益或者同想免责的情况下，才让他们在拿的时候同心协力，在逃的时候也提高协同。
所以，熙熙攘攘皆为利往，才是真理。（只是造饭（反）得利的方式，需要慎重的选择。）
而要让组织团队能做到上下同欲，除了围绕利之一字。别无他法。
那么，如何才能让员工能感受到组织目标中有着自己的利益在内？
最直接的就是“股权”。
这也是今天股权激励为什么盛行的原因。而华为更是以“绝不上市、分股于员工”的行动很好的阐释了企业是员工的企业，利益是大家的利益的行动。（任老爷子在华为才1%的股权都不到）。
而这也是为什么华为能得国民和员工支持的原因。（当然，这里只提股权所带来的上下同欲，不说其薪酬的分配与否。）
如果，我们做不到将股权全部分员工怎么办？
而且别说很多企业在很多时候，拿着股权其实不是收益，而是负债。（因此，做股权激励的时候，无论是企业还是员工都必须要考虑企业的收益性。）
因此，员工的“利”，最直接的只有一个：薪酬（工资与奖励）。
2、将组织的目标任务分解所形成的指标，以有奖任务下达。——积分制
而这也是为什么现在有积分制管理在开始推行的原因。
积分制，能将员工的所有贡献和付出都以积分的形式记录下来。而积分可以兑换成报酬。这样就能形成，我的所有行动都是为自己在行动。而对企业有益的行动，都能换取成自己的利益。
这样就可以将个人目标与组织目标进行一定程度的重合。
你要换取薪酬，你就需要做企业组织布下的任务。这些任务完成了，你有报酬，企业有目标成果。
只是现在实施的一些企业还只是将积分应用在一定的奖励上，而没有用在薪酬上。
而积分制管理，将是企业组织管理发展的一个重要方向。
只是在其中有几个方面的管理必须要加强。
一是目标的分解与任务的形成，要有业务线性与组合性。同时形成对任务的分值管理，依据能力、环境、时限、市场水平、组织位阶等形成较为公平的分值系统。
二是必须要关注任务完成的主动性与强制性。这其实是协同的要求，要以奖励的多少来管理组织成员的协同。不然就会形成“一步不成，任务不行”的无奈状态。
三是必须要完善组织任务的透明性，与各岗位职责或者员工能力的匹配性。这需要做好对标招聘或者做好赋能（培养与辅导）。
3、做动态薪酬管理，将薪酬往领先型上去靠。
很多人才之所以会离开自己呆过很久的企业，往往都是觉得自己的现金价值这里无法体现。真正不图劳动价值的人毕竟是绝对少数。
因此，企业只有能为员工真正的考虑，认为员工为企业做出了很大贡献，愿意将给员工报酬按有效付出进行等值交换的企业。员工或许可以与企业做到同欲。
而员工衡量这样的报酬的等值程度，就是以生活水平、市场水平与内部水平之间的公平性来衡量的。
所谓，财散人聚，财聚人散就是这个道理。
只有愿意为员工承担，愿意分利员工。这样才能让员工觉得自己工作所付出的劳动是有价值的。毕竟为企业付出了，企业也愿意为员工的这份付出而给出报酬。这就基本形成目标的一致性。
而企业就算收益不好，但员工一直为企业承载（无论员工因为什么理由没有离开）。也算是在守护企业），因此，企业也会为员工承担而买单。
而这样的企业才能让员工真正的认同企业，企业的组织目标才可能真正的与员工个人的收益目标相重合。
也才能去谈上下同欲。
这也是为什么孙子兵法上说上下同欲者胜的原因。
人的自私本性，一般只有在涉及生存根本的时候，才会在一定时期内出现个人目标与组织目标的短暂重合。才会真正的形成上下同欲。
所以，在企业可以去这样的管理设想。也可以去努力创造这样的目标。
毕竟，能进一步也是好的。
小结：
上下同欲的基础是个人目标与组织目标一致性。而同欲、协同的力量程度，在于个要目标与组织目标的重合程度。
在企业要努力去实现员工利益（报酬）与组织目标的关联性。只有关联程度越强，员工才会越努力。
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17楼 然目之绮
老师用结构性思维，讲出来上下同欲的核心：上理念下利益，天地结合才能行得通
16楼 樱木花道14329
我观老师的文章都是以中国的故事或者典故来说道理，这点好。
15楼 猫猫淘啊
打卡学习
14楼 唐紫琪
上下同欲是方向。
13楼 Cuckoo111
只有利出一孔，才能力出一孔。
霓漫天87249
@Cuckoo111：资本家说力出一孔，才能给你利出一孔。
12楼 yezi7758258
打卡
11楼 情007
要把上面的“欲”分解成下面的“欲”。
10楼 进修德业
学习了
9楼 Ponnenult
感谢分享
8楼 大卡
本篇文章来自阿东老师的分享。阿东老师不但是一位非常高产的老师，目前已发布1000多篇文章，而且善于站在更高的角度来分析问题，输出令人耳目一新的观点。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
7楼 霓漫天87249
现实 的很，也是真理，逃不过利。
6楼 Betty98157
人生不好初见
5楼 樱桃小丸子09832
打卡
4楼 盖聂39099
不高谈阔论
3楼 盖聂39099
很是本质
2楼 豆豆发芽了
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1楼 George61353
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