无答案之答案，一个简化的组织设置分析框架

作者 David江维更新于：2023-09-10 19:26 18482

内容来自 2023-09-12 打卡话题观看本期直播

当尤里奇三支柱理念落在国内的中小企业时，最常见的面貌是：在保留了六模块职能岗的基础上，新增了HRBP岗位。另外，随着管理要求的提升，部分企业的人力部门新增了组织发展、人才发展等职能。
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这些变化都对设置人力部门的架构带来了挑战，想问各位老师，在中等规模企业（非初创、非集团）中，从企业的成本、效用出发，如何设置人力部门组织架构、各人力岗位如何分工最为妥当？

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摘要：总结来说，面对题目中的人力部门设置问题，笔者认为脱离具体的环境和限制条件，只能都是形而上地谈。具体要怎么做还得回到具体的场景中去分析，笔者本文只是提供一个可能的思路和分析框架。

组织架构设置是一个宏大课题，可能用一本书都不一定能说得清楚，因为涉及的要素太多。回到此处，题目中的问题是：如何设置人力部门组织架构、各人力岗位如何分工最为妥当？笔者认为我们可以简化地将问题进行处理，这其实是一个判断和选择的问题，面对此类问题我们的思路可以是：先找到最关键的评价标准，其次分析可能的选择项；最后在关键评价标准的指引下根据具体的限制条件进行选择。

一、关键评价标准—组织设置的第一性原理

亚里士多德曾提出一个哲学观点：“每个系统中存在一个最基本的命题，它不能被违背或删除。即系统都有一个基本的前提假设，系统是建立在这一前提假设之上的，这一前提假设就是系统的第一性原理。

那组织设置的第一性原理是什么，笔者个人认为是在有限的资源投入之下，最大程度地满足客户的重要需求。如果此判断成立，那它就是我们在组织设置时做选择的最关键评价标准。

二、人力部门组织设置可能的选择项

总的来说，我们在处理一项任务时，可以做的方案选择就三种。第一种是完全照搬现成的做法；第二种是在现成做法上进行或大或小的部分创新；第三种是全部创新。

那人力部门的组织设置我们也可以参照这三种模式：

1、完全照搬模式：A-六大模块设置、B-三支柱模式，其实源头上的方案主要也就这两种；

2、部分创新模式：C-六大模块+HRBP，D-六大模块+TD、OD，E-培训+TA+三支柱，可能还有其他，这里不展开。

3、完全创新模式：我们完全摒弃现有的模式来思考可以采用什么方式。其实不管怎么设置架构和分工，笔者认为对于人力部门这一系统来讲都要具备三个属性或者说功能：接受并理解客户需求；依靠内部专家能力系统出具产品方案；生产并交付给客户产品/方案获得客户满意度。看着很眼熟吧，其实就类似于华为的铁三角。

我们传统的六大模块其实就是以内部专家能力系统完全包产到户，接受客户需求，出具方案，交付方案都让能力系统即模块干完了；三支柱模式其实接近于铁三角的设置，只是交付中一部分基础工作归到SSC，一部分偏策略性工作的交付还留在HRBP。我们跳脱出现有的框架也可以设想是否可以完全保留客户端口，其他端口都不要，即公司HR部门只有HRBP，HRBP是全才既会COE的工作，也会SSC的工作，就让他一人包产到户，这样类似的模式笔者还真见过。其他的创新不是本文重点，此处不赘述。

三、选择具体方案

有了组织设置的第一性原理，也有了可能的选择项，第三步我们就进行评价选择即可。不过我们的评价标准除了最关键的第一性原理外，还要考虑因地制宜的问题，即每个企业具体的限制性条件，下面具体展开论述。

1、公司具体的战略和人力资源战略。中等规模的公司应该有较为规范的战略管理，那企业整体战略，尤其是解码到人力资源部分的重点任务就是我们要重点考虑的方面。例如公司战略解码到最近三年的重点任务是要进行全国化布局，那面临异地的布局模式，HR作战队形也要相应变化。人力资源战略如有的话也是同理，此处不展开。

2、公司当下对人力资源部门的定位和职责划分。举例如果公司对HR部门的定位是服务型部门，那可能HR组织设置就要重点考虑把涉及到交付的模块做实一点；如果公司对其定位是衙门型类似于组织部，那组织设置设置为六大模块也可以；如果公司对其定位是战略参与型，则客户端的设置要强一些。同理职责也是的，如果公司把培训单独成立一个商学院或者企业大学，那组织设置肯定就要变化。

3、公司具体的业务模式。如果公司的一线部门都是前插到客户侧的，那我们HR部门肯定也要考虑往客户端去进行区域或者产品端的人员设置；如果公司的业务是行业里最强势的，比如握有独一无二的专利，客户必须求着你，那一线部门可能也就是负责接收一下订单，开开票，HR部门设置肯定就完全不同了。

4、规模大小和地域布局。题中中等规模公司具体多大，不得而知，可能一两百号人也算中等，一两千人也算中等，但是这两个体量对组织设置影响就大了。一两百号人的公司配置3个HR肯定也够了，每个人领一两个模块，每个人再作为BP对接一两个部门就能玩转。一两千人的规模，差不多HR也得一二十号人，这个排列组合的方式就丰富了。另外地域布局也是一样，如果是集中化的厂区或者办公室，可以选择的组织设置余地很大；但是如果分散在几个异地，且距离很远，例如跨市、跨省，那属地是否要设置一名HR，都是新的问题。

5、人员能力。现有人员能力如何，比如之前都是做传统六大模块，现在要承接新的工作，无论是组织发展、或者文化激励等是否能适配又是问题，如果能力达不到想要组织变革也不容易实现。现有人员能力如不匹配考虑外招，又得考虑当地的人才市场是否有匹配的人才可以供应。

6、历史问题。公司经过多年发展，难免有一些元老级的员工，他们在面临组织变革时如何放置，内退还是派去新岗位，他们是否接受或者胜任。

7、预算、人效。公司预算能给到HR多少，决定了能有多少资源和人的投入，HR部门想得很完美，设置一个面面俱到的架构和分工，需要很多人，但是预算批不下来最后也只是自嗨。同时人效也是一个自我约束的条件，行业、公司盈利水平、规模和发展阶段对人效都有不同程度的影响，HR人效究竟是1：100还是1：50或者其他都是需要探究的问题，最终也影响到我们的配置和分工。

总结来说，面对题目中的人力部门设置问题，笔者认为脱离具体的环境和限制条件，只能都是形而上地谈。具体要怎么做还得回到具体的场景中去分析，笔者本文只是提供一个可能的思路和分析框架。（本文完）

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