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职场番外——企业不付款？从寻找底限做起
一、心态要正。
作为新人，在接手原有问题的时候，我们往往会感觉无处下手。
但在职场这种情况，其实往往又很普遍。毕竟有的人就是因为处理不好才离开企业，才有了你这个新人的出现。
因此，刚来就要面对问题，这是一种正常的入职状态。
不然，若是没有问题等着你，你也就没有必要入职了。
虽然有人说，企业车间的装修，该HR来管么？
HR不是做人力资源管理的么？
为什么要管安装、建筑、构建什么的？
不应该是行政、后勤或者采购、装备的职责么？
在这里。我们对于该企业对于构建类的事务的职责归类，我们暂不讨论。只将此事当成一个人力资源采购项目来处理。
即：
前任HR采购了一个人力资源服务项目（派遣项目）。项目在上任HR的组织下已经完成，并经过验收。交付给了用人单位。但用人单位后来发现这个项目“材料不过关、岗位配置也有些问题”。
因此，老板认为前任HR、项目建设公司也有问题。因此拒不支付尾款。
而项目公司也天天找新接手的HR负责人你，你要怎么办？
在我看来，解决所有的问题，都应该在搞清楚事实真相后，再摸清双方底限后，才有新HR负责人能在该项目中做自我管理的设计。
二、几点建议。
曾经在公司里面对过诸多讨债的催款的，同时也去其他企业、机关单位要过帐的过来人。或许面对这种情况算是稍有经验。
因此，建议如下。
1、搞清楚项目问题的前世今生。
作为接手新人。要想在这件事呈现出你的能力和对企业的归属感，我们要显得专业和谨慎。
因此，首先要搞清楚项目本身情况。
◆该项目的采购合同情况。了解合同条款中关于项目目标、付款条件、设备规格、安装要求、装修标准、质量保证、验收流程以及可能存在的违约责任等内容。
◆该项目的完工现状。既要与前任HR人员和装修公司沟通，也要与项目使用单位作详细了解，看看问题到底出在哪里。设备、材料、构建、装修等是否符合采购协议？
即：要搞清楚到底是项目施工前的设计本身问题，还是项目施工材料、构建等没有按设计标准完成的问题。
这些都是有可能的。
毕竟，设计的时候以为这样可以。但建设出来后，却与想象中的差距甚大，也是经常出现的。
毕竟，设计是在纸上，而构筑、装修却是在现场的实物，两者区别很大。
2、搞清楚项目的货款支付政策。
要仔细查阅公司的费用支付规定、项目采购政策和项目合同中的付款约定等内容。
清晰你和公司是否有权决定拒绝支付。这样有助于在需要时向老板提出最有效的建议，并提供有力的论据。
同时要做好法律咨询。比如在确定某方问题后的法律后果如何。毕竟，话题中说的是验收后再说的问题。而如果老板在仍然坚持不支付，可能需要寻求法律咨询。请一位专业的律师，了解在这种情况下可能的法律后果。
3、搞清楚双方在项目货款支付中的底限。
无论是本公司用人单位，老板还是对方，都必须要找一个合适的时机，进行一次较为深入的沟通。
在此过程中，要尽可能用事实和数据来支持你的观点。
第一是对用人单位。要与用人单位做沉入的沟通，搞清楚，现在的工程状况，对他们的工作到底有什么影响？影响在哪里？是否可以克服？或者可以怎样来解决？
也就是要将该项目如何善后。你不能说拆了就拆了噻？而是要在现有基础上进行完善。
第二是对建造方。要说明该项目确实存在一些使用上的问题。无论是以前设计的问题，还是因为材质、构筑的问题。但终归，对于现在的使用单位造成了困扰。因此，必然要做出哪些改善，那么改善需要多少费用？
如果要让度使用或者简改后的让度使用，费用如何让度？底限在哪里？
第三是对老板方。要与其说明现在的问题并非由建设方单方面造成。而是什么什么原因造成的现有问题。但如果经过怎样的处理，基本能达到以前采购该项目的初衷目标。比如：是否可以让度使用，这样可以让度费用？或者怎样简改后，能达成使用功能需求？
即要在老板那也寻得一个真相或者底限。
比如：有的老板就是不想付款，或者想要推迟付款，或者确实想要工程质量。
搞清楚，老板想要的真正目的，你才能与建造方做接下来的第二三四次的沟通。
最后：通过多次的沟通后，想来能找到一个可以双方妥协的折中办法。
形成一个协商解决方案：
根据用人单位需求、建造方能力及老板的需求，制订一到两个可能的解决方案。
包括：做出价格调整让度使用；部分调整整改后的让度使用；严格标准，修复或更换不符合标准的材料、设备、重新安装，全款或者时间推延扣款；重新验标、验货，作退款重建等。
当然，在上述所有沟通、取证的过程中，我们必须要保持良好的痕迹管理，做好记录和报告。记录所有的通信，包括与前任HR、使用单位、建造方和老板的对话。这将有助于保护你的公司和自己的权益。
而在事后，必须要总结经验教训，更新项目采购流程，确保未来类似问题不再发生。
比如：
谁提供功能需求、谁负责功能达成设计、谁负责采购安装、谁负责检查验收、怎样保证项目质量、谁负责项目追踪与项目费用支付申请、谁对项目整体负责等。
要知道，一个项目的有效推行，往往需要使用方的深度参与，才能让项目能围绕使用需求进行。
而本话题中HR负责车间装修项目，谁负责谁验收都没有说出来，但合格验收后，车间使用方才提出这问题那问题。
早做啥去了？
小结：
作为一个新人要处理老问题，我们一定要清晰事实的真相与各方的底限，我们才可能找到一个三方都能同意的基础方案。
因此，做好多番沟通，做好痕迹管理，站好位，服务利他（利三方），你才能形成可能多方同意的方案。
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验收合格后，车间使用方才提出这问题那问题。 早做啥去了？
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