中小企业HR影响力提升系列之试用期管理

文|刘恒恩

这么多年，没数过试用期辞退的人数，只知道数量不少，甚至连试用期批量性裁人都操作过。作为一名HR从业者，每一次辞退员工都是一种心酸，自己招聘进来的人，要自己处理掉。

每一次试用期辞退，我都会关注：老板是不是明白不能随意辞退人的道理、各部门是不是很慎重并合情合理合规、员工是否心服口服或心平气和、HR部门的人员或管理机制是不是还存在问题。而这一切都需要我们HR管理者找准时间去影响，并不是简单地做一些管理规定就可以了。只有抓住了“天时、地利、人和”,我们推出相关管理机制才会顺利并发挥应有的作用。

每一次特殊事件，都可以寻找改善的契机：我们推行任何管理机制，如果能够找到恰当的契机，会让我们事半功倍，而我们周围发生的特殊事件，就是一个契机。当契机来临时，我们不需要苦口婆心到处推销，就有可能让我们想推行的管理机制推行到位，就看我们能不能把握住这样的契机。

本文比较长，是我分享以来最长的一篇文章，因为写少了好像说不清楚。如果暂时没有时间看，可以先收藏起来或者订阅哦。

一、影响老板，倡导尽量不随意辞退的企业文化

（一）案例：公司前后招聘了两任供应链总监，都被老板以试用期不合格辞退了，目前这位是第三任。因为这个岗位一直不能稳定，我很关注新人的情况，每个月都会和老板以及各部门沟通一下对这个人的评价情况。

1、老板反馈过程的变化

（1）前三个月：反馈还可以。

（2）第四个月：反馈有点问题，具体问题：开发了三个月电镀厂（公司目前有合作的电镀厂，开发新供应商的目的是看看能不能降本），到现在还没有开发成功，老板说已经和他说了：再出现工作不力，就以试用期不合格论处。

（3）第五个月：反馈不行、要求辞退，具体问题：目前国家在推行“营改增”，这家伙既然没想到要和供应商去谈把降低下来的税点让给公司的事情，还要我提醒他，做高层是不是有点不够格？

2、决定说服：前两任供应链总监确实有点不争气，我也无话可说。但这个人，我觉得可以和老板谈一谈，谈成了说不定可以影响老板，把老板的用人理念改变一下。而且我一直在关注新人，对新人的情况比较了解。

于是果断找了老板，阐述我的观点……

（二）问题分析与处理

1、试用期改善与不足

（1）改善：订单交付比之前提升了5%、采购及时率也有所提升。

（2）不足：降本和账期延长还没有明显改善。

2、试用期不合格条件

按照我们事先约定的试用期不合格条件是：交期、降本、账期延长、采购及时率方面未按照既定目标改善超过2项（不含）的，定义为试用期不合格，这样看来，新来的供应链总监并没有达到试用期不合格的条件。

3、团队评价

我每个月都会和各部门相关人员沟通，同级、下级对供应链总监的评价都还可以，都说比之前两个要好。而且，他很积极、很配合，学习能力也还可以，供应链团队的士气也明显比之前要好了。

4、不足的影响程度与弥补能力

（1）营改增如果您没有发现的话，公司可能会有一定的损失，但再高级的领导都会犯错，何况营改增是一个新的事务，我也不了解，或许我也未必会想得到，以此否定一个人会不会有点可惜。

（2）他是一个积极的人、学习能力也还可以，相信这种不足他会吸取教训并尽力改进的。

5、再给一次机会的可行性

（1）据我所知，他对公司很认可，之前的公司离家都比较远，好不容易找到一份离家只有半小时车程的企业，他非常珍惜。志同道合且能力还可以的人，我们应该要给他机会，不能轻言放弃。

（2）是不是可以和他约定一下，定一个半年的改善计划，针对目前的问题，让他自己写改善目标，您也可以提出相应的要求。我们白纸黑字写下来：如果半年没有达到改善的目标，那么半年之后辞退他，且没有经济补偿。

6、给员工安全感，不能让员工提心吊胆

（1）我们之前淡季时裁人、旺季时招人，破坏雇主品牌形象的同时，让员工没有了安全感，整天提心吊胆。一个没有安全感并提心吊胆的人，是不能保持良好的工作状态的，那时候我们频繁出现的质量问题也正说明了这一点。后来我们进行了改革，推行柔性生产：把一些非核心的产品，旺季时交给供应商代工，淡季时自己生产，员工稳定了，而且士气明显提升，我们的产品品质也明显提升。

（2）试用期辞退一定要秉承“有理、有据、有节”的原则，这样员工才不会没有安全感、才不会提心吊胆，而且，员工就算被辞退，也不会有怨言，离职员工的怨言对雇主品牌形象是一种伤害。

7 、得人心者得天下

（1）一家地板企业，创造了地板界的神话，那家公司，很多中高层工作犯了错或者工作没做好会很内疚，有些中高层还会流着泪向老板说：“老板对不起，我没能达到你的要求，我自己引咎辞职了”。老板说：“你不要自责，我相信你，这种错误你以后不会再犯了”，员工痛哭流涕……

（2）反观我们企业，要辞退员工补偿少一点都不行，哪怕是试用期员工，理由不充分，员工还不答应，要双倍的补偿，这就是差距。

（3）如果我们辞退供应链总监，供应链总监肯定会有怨言，各部门负责人会有点想不通，供应链团队会感到惋惜，我们拥有权威，却未必能获得人心。

（4）你应该要得到全体员工的人心，而不是仅仅依靠权威，只有人心聚在一起才能促使企业创造一个又一个辉煌。

老板点了点头，说到：“留下供应链总监吧，我明天亲自和他沟通一下，另外，人力资源部要尽快梳理一下我们在试用期管理方面有哪些需要改善的地方，写一个改善计划给我”。

题外话：这名供应链总监已经做了两年多年了，表现一直都还不错。

二、影响同级，借力以创造改善契机

（一）案例（案例是好几年之前的，现在或许一般的公司不会再发生类型的情形了）

1、市场部总监通知：新来的售后经理不适合，要HR部门处理掉。

我问他要证据，他说：“人不合适，我退给HR部门，还要证据干什么？我没有什么证据”。

我有点生气，但不敢发怒，因为市场总监是公司重量级人物，在老板心目中的份量很重，很多情况下都能左右老板的思想。但话还是要说出来，我笑着说：“按照你的逻辑，人是HR部门的，合适你们就用，不合适你们就退，那既然是我们的人，那我现在全部要回来，不给你们了，可以不”。

2、市场总监说：“你如果不处理，我就去找老板”。重量级人物找老板，老板基本上会让我们处理，因为发生过好几次类似的事情了。

我只能说：“我先了解一下吧”。

（二）了解与分析

1、深入调查，寻找契机

（1）售后经理对市场总监一大堆牢骚，说市场总监不懂瞎指挥、装领导腔，一定要下属对他恭敬才行，喜欢拍马屁的下属，我就不吃这一套，所有，他对我看不顺眼，一些想着要把我挤走。

（2）售后经理表示：他知道市场总监没有他证据证明他试用期不合格，因为他的工作没有明显的差错，而且，他在以后的日子，工作还是会好好做的。他很讨厌市场总监，不会尊重他，该顶还是顶。

（3）售后经理态度：他的行为让市场总监觉得没有面子，这是一个领导欲望很强的人，所以市场总监肯定要处理掉他，他就不走，赌这一口气。

（4）发现契机：居然是到了水火不容的地步，那或许就有契机了。

2、欲擒故纵，强化契机

（1）第二天，我找了市场总监：这个人没办法处理，没有证据证明试用期不合格，就算想解除也解除不了。强制解除也没用，到时候如果劳动部门让我们恢复劳动关系，我们还得恢复。

（2）就算你用老板来压我，我也处理不了，大不了老板骂我一顿了。

不欢而散……

3、老板面前，态度坚决

说明：市场总监是必辞不可，这个时候可以将老板一军，平时可不敢冒险，因为，如果市场总监遇到困难而改变了主意，暂时不辞退了，那我可就竹篮打水一场空，还得罪了老板和市场总监。

这次却不一样了，因为希望并不小，如果冒险成功，就有希望取得老板和市场总监两个人的支持，值得一搏。

过了一会，老板叫我过去，问我为什么不配合业务部门的工作？

我说老板：“不是我不配合业务部门工作，而是他们这样辞退，完全不合法也不合规，如果非要辞退，那么我要强调三点”：

（1）如果上升到法律层面，官司输了别怪我，而且，每一个打输的劳动争议官司，对雇主品牌形象乃至企业品牌形象都是一种影响。

（2）这个员工在行业中干了很多年了，如果他在行业内传播负面消息，对我们的雇主品牌形象造成影响，那么，以后招人有难度，别怪我。

（3）以后是不是别的部门让我辞退人，我都得无条件配合，老板你放句话。

老板板着一张脸，说道：“你们两个去好好讨论一下，看怎么处理合适”。

4、气氛紧张、不欢而散

（1）市场总监保持着一如既然的高傲，说道：反正这个人我不要了，你自己看着办吧。

（2）我说：反正我处理不了，你也看着办吧。

5、耐心等待、刺激期盼

市场总监和售后经理那种水火不容的地步，等待一段时间，或许可以让市场总监内心的期盼更加强烈一些……

6、达成共识、促成改善

（1）握手言和

一周后，我去找市场总监，还是板着一张脸，估计有这个售后经理在，市场总监的心情好不了。

我说：“如果实在要处理这个售后经理，我可以做一个尝试，不过我没有完全的把握”。

憋了几天的市场总监，感觉眼睛一亮：“问我怎么处理”？

我说：我自己掏腰包请他吃饭、我想办法帮他介绍工作，看能不能说服他。

一贯傲气的市场总监，露出了和悦的眼神，说道：“兄弟，吃饭的钱我来出了，不能让你花钱”。

我说：钱不钱的真是小事情，如果我办成了，你能不能也帮我一个忙呢？

市场总监说：“兄弟，什么事情，你说吧”。

（2）达成共识

我说：之前我在会上强调辞退员工要“有理、有据、有节”，但各部门似乎熟视无睹，老板也不太重视。在本月月会上，我会再强调一下相关的规定，到时候你能不能帮我附和一下，你在老板心目中的位置比较重要，你的话是有份量的。

你只要说：“老板，现在法律越来越严格了，没有证据，很难处理员工，到时候如果引起劳动纠纷，对我们的品牌是有影响的，这个事情我们确实要重视一下，人力资源部要向各部门负责人普及一下法律知识，我们不能做法盲。而且，人力资源部要进一步完善试用期管理考评和管理方面的机制，各部门应该要配合并执行，我们的管理要跟得上时代的发展、与时俱进”。

市场总监答道：没问题，这事包在我身上。

（3）促成改善

月度会议上，市场总监果然信守承诺，认真地附和我的发言，老板诧异的同时，也马上附和，并且事后老板还亲自督办。

一次不愉快的风波，引起了后续明显的改善，有时候管理一定要借力，借助重量级人物的力量……

三、影响员工、和平分手

接第二个案例，晚上我约了售后经理一起吃饭，当然是自掏腰包，不过钱也不多，2、3百块，就算对自己的职业发展做投资了。我和售后经理一边喝酒、一边聊天，先吹牛，再谈正事。

1、工作开心很重要

我看你其实是每天都不开心，一个人整天和别人斗气的话，怎么会开心，这样的环境你真的想呆下去吗？以你的专业和经历，找份差不多的工作应该不难，心情不好会伤身体的。

2、你在公司能得到什么

你要想一想，你能取代市场总监的位置吗？如果不能，就算你在公司待下去，一来你应该不会有加薪的机会，二来，你也基本上不会再有发展，你其实已经被边缘化。

3、除非自救，否则永远别和上级斗

你还没有吃透职场的规则，再怎么样也不能和上级领导斗，除非你有希望取代他，你的脾气真要改一改了。更多情况下，是需要我们去适应领导、适应公司，领导和公司来适应我们的情况毕竟是少数。

4、与上级缓和的可能性

你和市场总监闹得已经比较僵了，他是个高傲而又要面子的人，就算我们牵头去缓和你们紧张的气氛，成功的可能性也很小，这点你自己心里应该也清楚。

5、我帮你一起找工作

我建议你还是算了吧，心平气和地离开，如果你愿意，找工作的事情，我可以协助你：

（1）我帮你把简历优化一下。

（2）我也帮你在行业中推荐一下，我手里有几家猎头，也有一些人脉和资源，虽然不能保证一定推荐好的单位给你，但我肯定会尽力。

6、给你缓冲期

我可以向公司为你申请7天的缓冲期，试用期一般只是3天缓冲期，多给你几天缓冲期，算是给你的补偿了，如果公司不同意，我自己掏钱给你。

7、你今后的职业规划随时找我

今后有关职业发展和规划方面需要和我沟通的，可以随时找我，我肯定会知无不言，希望我们能成为朋友。

8、结局

酒过三巡，售后经理说：“行吧，哥我听你的，明天你把解除劳动合同的协议给我签一下了”，我说：别明天了，我带过来了，今天就签一下吧……

这名员工离开以后，我在很长一段时间内，定期会和他联系一下，因为只有他心平气和了，他才不会说太多负面的话影响企业的形象。有时候我们个人和离职员工建立的情感，也会对雇主品牌打造有一定的积极作用。

四、影响下级，拉一把、促改善

（一）案例

1、事由：公司招了一名工艺总监，入职两个多月，老板告诉人事经理，这个人不适合，尽快辞退。人事经理向我诉苦：“这个岗位招了3个多月，好不容易招来了，这么短时间怎么就不合适了？而且，也没有什么证据证明他不合适，这可不是一个省油的灯，让我怎么谈呢？我觉得我根本谈不下来”。

2、我阐述观点

（1）这几个月上市的事情太忙了，我没有精力顾及你们。你们当时面试这个人的时候，我正好不在公司，老板就直接定了。

（2）这个人我一直在观察、也提醒他，但他就是不开窍、改变不了。

（3）他的能力还可以，他的问题在于：“太激进、太强势、太自以为是、目空一切，老板和各部门领导都很反感他”。这个人的问题其实是出在我们选人方面，你想技术总监和质量总监都是强势并激进的人，再来一个工艺总监，比他们更加自以为是，这三个人的主要工作都围绕着公司产品，等于是一个系统的高管，大部分是强势并激进的，你想想看，这还不吵翻天了。有时候团队的搭配是要研究性格互补的，这方面我们有些欠缺。

3、处理

我说：“这次我来处理，处理好了，你不要和老板说是我处理的。但你要把人力资源部在员工面试、试用期管理等方面存在的问题好好梳理一下，并尽快拟定一个改善计划给我”。

人事经理面露感激之色：“好的，领导，谢谢你，我马上去梳理，这次我一定好好改善……”

（二）提升并完善HR在试用期管理方面的作用

1、打造“有理、有据、有节”的机制与文化

（1）有理：事先设定的标准、规定，一定要与员工约定试用期不合格的条件。

（2）有据：即证明员工试用期不合格的凭据，可以是员工保证书、检讨书、员工签字的绩效考核表或工作总结，微信与QQ记录等。

（3）有节：循规蹈矩，不逾矩，保持客观冷静的态度及处理方式，不冲动。

2、新员工定期访谈很重要

（1）如果我们有足够的精力，对新员工最好做多方位的访谈：人力资源部访新员工谈、人力资源部与新员工工作有对接的人员访谈、人力资源部对新员工直接主管访谈、新员工直接主管定期访谈新员工。

（2）我们要对访谈中发现的问题，限相关部门整改，对逾期无故不整改的部门，要予以一定的考核。

（3）新员工访谈内容举例

a.岗位与适应：对岗位有什么看法、对工作内容有没有不清晰的地方、能不能适应岗位等。

b.团队与领导：平时和直接主管接触是否多、同事相处如何、对团队士气的评价等。

c.困难与困惑：工作中的困难以及希望得到的帮助、工作中的困惑以及希望得到的帮助。

d.支持与配合：各部门、各岗位有哪些支持或配合不到位的情形。

e.文化与氛围：对公司的沟通渠道的意见和建议、对公司文化与氛围方面的看法与建议、对公司的各项活动以及人文关怀的意见和建议等。

f.培训与指导：对新员工培训和新员工导师、上级领导在工作指导等方面的看法。

g.意见与建议：对人力资源部的意见和建议以及对公司其他方面的意见和建议。

3、建立试用期不合格信息库

新员工不合格的原因一定要详细调查、分析并建立数据库，并根据信息库分析的情况，对我们的招聘以及管理做出一些改善措施。

比如：新员工试用期要求辞退的原因中“对企业文化不认同”数量比较多，我们研究后发现，这类人主要是从XX类型的企业出来的，那么我们以后招聘的时候，选择这种类型企业的应聘者就要慎重。

说明：“对企业文化不认同”辞退公司要慷慨一点、和平分手，法律并不认可这个理由。

4、拿数据说话

试用期不合格和试用期谈心的信息，一定要发给公司最高领导，有时候数据和信息会让领导引起重视。

5、HR部门要普及法律

各部门负责人不了解用工方面的法律法规的情形似乎还为数不少，HR部门要普及相关的知识，只有知道了，才会引起重视，“无知者无畏”在法律方面可要不得。

6、协助并改善各部门在新员工管理方面的能力与机制建立

HR部门对各部门在新员工管理方面要提要求，并协助建立相应的机制，比如：有一个部门有好几次都是以“员工不服从工作安排”为由，要求我们辞退新员工，经过我们了解，发现其实是相关管理人员领导管理粗暴、工作计划性不好，导致员工有情绪、甚至不配合的情形，那么我们可能就要在培训中加入强化该管理者管理下属的能力和工作计划能力了。

7、其他

HR在试用期管理方面要做的工作其实有很多，包括我们的面试测评环节、新员工培训、企业文化的打造与强化等方面，因为篇幅有限，我就不再展开了。

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