高薪不一定有高价值，但高价值起码先有高薪

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一、关于一场沙盘推演引发的“足疗”

最近年底，做咨询的企业比以往月份多了很多，尤其是绩效方面的。前段时间一个半月，专心辅导一家互联网+的企业将300%业绩的业绩增长落地下去，在经过充分经过数据认证和战略分析后，我接了这个案子，自己亲自操刀，全过程很清楚。

在辅导的过程中，我和企业的负责人进行了一场对话，这个对话很有意思，就是关于薪酬模式的讨论，到底采用“低底薪+高绩效”的方式，还是采用“高底薪+低绩效”的方式。后来我提出来了，这两种模式其实都不行，以后未来的时代，一定是“高底薪+高绩效”的模式。并由此我们小小的赌了一把，他们公司的人力总监参与进来，进行了一场公司未来发展的沙盘推演，谁输了，谁请足疗。整个推演如下（该公司行业和数据按比例有所改变）：

1、背景：以公司的现状为背景，目前公司有150人，销售业绩达到了8000万，明年需要达到2.5亿，后年5-6个亿，所以明年是关键。

2、目前现状：

（1）战略状况：甲乙双方通过战略研讨、模拟和分解，目前战略清晰、战略路径明确、市场从宏、中、微三观都很OK；

（2）人才状况：公司有一半以上的部门人才缺乏，所以，明年战略落地目标之一是团队建设，并且要“招之即来，来则能用”。要求各部门在元旦前完成各部门的定岗定编，乙方（咨询方）给出工具。

（3）公司内部流程：咨询方主持了一天半的流程研讨会，一共梳理跨部门的四大品类，二十三个主流程，每个主流程的节点均设定了标准化操作和运作。各部门签字认可。流程作业时间规定时限，流程作业效率时间提升了28%。

（4）绩效模式：采用KPI+OKR，销售部门采用KPI，以此作为龙头，各部门依据销售部门的销售任务，对标本部门的工作任务分解，采用OKR的模式，公司级、部门级均在各一张大图上进行作业，个人的年、季、月周只就一张表中显示，时刻关注公司、部门绩效变化。

（5）组织微变革：组织不宜大动，新增一个部门，给组织赋能，计划半年后合并两个部门，以精简组织。

以上的推演条件大致情况如此，下面来看过程推演。

3、推演过程：

（1）组织是个大系统，所有的部门都是围绕着经营和战略（这里给大家纠正一个概念，不是围绕销售，是围绕战略，销售只是其战略的体现形式），想要达到3倍增长，一是行业、二是组织能力，行业目前没有问题，组织能力就尤为重要。

（2）组织能力主要的是四个方面，组织架构（排兵布阵），人的思维（想不想干），人的能力（会不会干），人的治理（鼓不鼓励干）。白板上画出下面图：

（3）组织能力中员工的三个关：

A、第一关是入门关，企业要招或用什么样的人，我将人分为三类，分别是“自燃型”、“点燃型”和“阻燃型”，对于企业来说，最好是自燃型的，实在没办法，才能用点燃型，而点燃型又分三种，一点就燃、三点才燃、十点方燃。阻燃型的一定要拒之门外。

B、第二关是培养关，这一关在很多大中型企业都很好办，但对于咱企业来说，现在建，短期内没法看到效果，更多在于人的自我学习和领悟能力。又和第一关有关。

C、第三关是激励关，这一关在我们企业明年不是问题，但激励只是一个加成项，而非一个转危项（通过激励将企业转危为安，几乎不存在的。何况激励会被人力执行成考核），而激励的流向，又是偏向于自燃型员工，又回到第一项。

（4）对于自燃型员工的性价比测算。

现在关键的问题就在于自燃型员工的价值评估问题了。这里就关系到价值评估的方式。

A、“低底薪和高底薪”之争：劳资双方永远是一对矛盾体，现在虽然有所谓的股份去平衡这一矛盾体，但总体来说效果几乎可以忽略不计。对于人才的自我评估中，首先会将自己处于一个相对安全的地位，而“低底薪”先天性就会沦入到不利的位置，如果低底薪能够实行，那么这样的人才，首选的是自我创业。

B、“低业绩和高业绩之分”：高底薪的实施后，一定会给企业带来高成本，这个观点双方均认可。那么，就需要通过高业绩去抵消一部分高成本。一般的激励模式到此就为止了。就形成了“高底薪+低绩效”的模式，但对于自燃型的员工，这种模式远远不够，因为忽略了潜力和人的惰性的问题。所以，这个时候的激励模式，就需要更高效的激励模式。包括高年终奖、股权激励的模式，就是解决的这个问题。

C、综合上面，我得出来的结论是“高底薪+高业绩”模式，随着公司的发展，我的建议是，公司的薪酬位置，要达到市场的90%位置，但不是一次性发，而是要合理划分薪酬结构，不同的人群，薪酬模式不一样。总体要求就是年薪要达到90%头部市场。

以上是整个推演的过程，采用可视化方法进行一步步的推演和认证，结果就是晚上四个人去喝了一顿（还有个副总），然后去中医馆做了一个药疗。

二、在薪酬5.0时代下的颠覆性的革新

以上花了那么大的篇幅讲了一个事件，这个事件其实是告诉我们，当人口红利、改革红利、风口红利全部消逝的情况下，企业的依靠是什么？我想要说的是人，而对于人的依靠，首当其冲的就是舍得给钱。

1、薪酬的5.0时代，如果要将薪酬非要划分一下时代的话，我认为现在的薪酬已经进入到了5.0时代了，1.0时代的薪酬的薪酬主要是大锅饭时代（50-70年代）；2.0时代就是多劳多得时代（80-90年代）；3.0时代就是绩效分配时代（90年代-21世界初）；4.0个人价值体现时代（10年前后）；而到了5.0时代（现在）则是斜杠价值时代。因为移动互联网的杠杆几乎数十上百倍的放大了个人的能力杠杆，一旦副业超过主业三倍以上收入，随时会扶正副业，代替主业。

2、创业越来越依赖于人才协作：如果说三十年前，个人的单打独斗还能够打赢一片天下的时候，那么，现在个人的单打独斗，最多只能算是一个作坊，做个小康问题不大，但想要更上一层，就必须要更多的人才加入，那么凭什么对方要加入？在1234时代还能够依靠情怀，但在5时代，除了情怀，还需要有实实在在的利益，请参考上一条5.0时代特点。

3、因为薪酬与人力资源的其他模块，比如说与绩效相比，激励理论出了不少，而薪酬的方式方法，数来数去，几乎都是换汤不换药。其原因就是薪酬的特殊性决定，导致薪酬的作用，其实远远小于绩效的作用。举个例子，绩效实施后，大约多久能看到效果？很多的老板都在问我这个问题，我的回答是：最快半年，最慢一年。知道为什么吗？因为员工在等，等待绩效兑现的那一天。而人性的狭隘性是，一旦自己有了既得利益，承诺的部分就不会拿出来，想方设法的各种克扣。因为绩效和薪酬从来都是不分家的。你强行分开的结果就是“当看到了希望，却眼睁睁看着老板一手掐灭了希望”

4、5.0时代下，当红利不再的时候，老板要做的其实不是缩减人员成本，而是要反其道而行之，加大人力薪酬的输出，寻求更加优秀的人才，在此基础上，杀出一条血路。从目前所处的行业中，找出一条细分市场，从而找到另外变革和创新的路。而优秀的人才，就需要有更加吸引人的薪酬来获取，所以，未来的模式，不是“高与低”的组合，而是“高+高”的组合！至于如何评价第二个高，那就是绩效要去评估的事情。

在我薪酬2.0的课程中，我是很详细的阐述了薪酬与企业的逻辑关系，不同的企业特点该如何设计薪酬，在我那个里面很容易找到方法。

三、企业的薪酬变革的建议

1、想狼走千里，让狼吃饱肉：

对于企业的负责人来说，希望员工和企业的负责人一样，和企业一起奋斗，如果有可能（注意我的用词），可以一起分享一下成果，但老板有意无意的忽略了一件事情，就是企业是谁的这样的问题。

这里我不妨喷一喷我们的很多同行，很多同行都在写文章，讲一些课程的时候都说要从经营的角度出发，要从老板的角度出发……我也会写，我也会说，但我会加前置条件，就是企业给出什么样的薪酬和待遇。让一个拿着年薪5万的钱HR，操着年薪100万的心（销售副总），这不可能，违背人性的。

如果这个HR想以后也拿年薪100万，那现在就必须要操这个心，才有机会（只是机会而已）。所以，要讲狼性，就必须将狼喂饱，然后才谈其他。你让狼饿着的时候，两眼放出绿光之际，就是他跳槽之时。

2、想要有人才，就必须有人才的价：

我看到我们白皮书中，薪酬处于市场领先水平的是4.3%，高于市场的是15.8%。剩下的60%处于市场平均水平，20%处于少于市场水平。这真的是应了2/8原则。

企业的人才从哪里来？一方面自己培养，一方面从外面招募。HR一定要告诉老板，让老板处于人才的角度考虑，一个年薪30万，一个年薪20万，同等条件下，如果老板去选，他选择哪个。如果老板非要说我选择20万的，那么你好好考虑一下，这种老板的脑子是否有问题。是人才，就要有人才的价，对于绝大多数老板，不在于这个人要年薪20万还是30万，而是在于，人力上如何评估，30万的人创造出了应有的价值。

当企业的薪酬处于平均线的时候，你招来的，一般也就是点燃型的员工了，点燃型员工还分几种，光是这种点燃的成本，就已经远远超过了人才的直接成本。只是老板的天性使然，落入自己口袋的钱，总不想付出更多找更好的，那就企业只能熬着吧，半活不死，自己累得要命。

3、给出高薪酬，提出高要求

是人才，就要区别对待，公司想要做得好，就必须有人才梯队。头部人才就是高要求，多激励，能够创造价值的，公司给钱、给职位、给股权又如何？我的企业我还想给股权呢，只是奈何啊。

是不是头部人才激励好了就可以了？那不行，中间的人才也需要有激励，只是可以少一些，但不能没有。企业经常念叨的一句话是“铁打营盘流水的兵”，这句话，拿到现在来看，已经绝对不适合企业，我用的是不适合。问我原因？很简单。因为人才的培养成本。中部的这些人，需要做个梯队排行，最后的那一部分可以放弃，但其他的部分，能通过激励的方式，进入到头部是最佳。

从《白皮书》来看，一个企业有30%的有调薪机会，而有40%只有部分的人员调薪但不固定，这就两个数据，我们完全可以推论出，企业的发展是依靠精英模式，在企业小的时候也许还可以，但想要企业能够做强做大，只依靠一个人或部分人员，企业发展到一定时期，一定会受到限制。在本文开头打赌的企业中，作为咨询方，我要做的是整体的薪酬激励体系。

总结：

1、我将《白皮书》好好分析了一下，有感于前段时间和某个企业老板小小的打赌，我们必须要有个正确的认知，人才永远是人才，价格只会上涨，不会下降。

2、在移动互联网时代，各种变化层出不穷，薪酬也进入了5.0的斜杠价值时代，传统的“高低”、“底高”模式，再也不能适用于企业未来的发展。而“高高”模式，一定是未来的方向，这对于人力专业化的要求更高

3、最后拿我们文章的标题来做例，高薪酬不一定就获得高价值，想要获得高价值，你没有高薪酬，是肯定不行。即使得逞，也只是一时原因，长久下去，还必须要有大量的优秀人才做支撑。

4、篇幅关系，大家想要薪酬方面专业化的知识和实操点，请到我的薪酬2.0课程中，大约有近30节课，每节课40，有近1200分钟（正在录制中，大家敬请关注）。

PS:感谢各位老师的精彩解读，我们不贩卖焦虑，但是也不能掉以轻心，想要升职加薪，不学习，肯定是没有出路的，《从精通到资深-HRM进阶研修班》、《绩效+薪酬经理人》实战班、《OD+三支柱+数据分析师》系列课程，照亮你的2020学习之路，现在报名仅需998元，购买即返998。最后5天，赠送24节线上公开课+三茅VIP会员+HR专属台历。总价值超5000元。点击这里，了解详情！