Hello！大家好！我是@工具书作家王胜会-卷毛老师！从去年开始，我就策划想为三茅的HR小伙伴写作为【人力资源管理咨询顾问角色定位】的系列文章，有四个原因：

一是我做过十几个HRM咨询项目，目前也是几家企业的常年顾问；

二是我在三茅有《行业标杆企业人力资源咨询案例全解》等相关视频课程；

三是我写得《高绩效HR必备图表范例》等工具书对HRM咨询均有所研究；

还有，我和咨询顾问老师朋友们每天都在“望、闻、问、切”，我仍在修炼“调研、诊断、报告、落地”的HRM咨询顾问角色，也想与各位三茅HR小伙伴分享，希望“同乐乐！”，大家一块儿扮演好咨询师的角色，助力甲方企业“活下来！”“活得更好！”和可持续发展。

但是，一直未能成行！今天，《HRM咨询顾问系列一：AA公司绩效薪酬咨询诊断报告》第一篇，终于与大家见面了！好开森！分享学习，共同进步！

雷蒙德·A·诺伊等人所著的《人力资源管理：赢得竞争优势》一书认为，人力资源管理部门在保持人事记录、审核控制、人力资源服务提供者、产品开发的职能所花费时间比重越来越小，而其战略经营伙伴的职能日益突显。

杰里·W·吉雷等著的《组织学习、绩效与变革》一书中，作者为战略人力资源开发与管理定义了11种角色，包括战略经营伙伴、银行家、评估者、项目经理、学习的拥护者、运营经理、市场经营者、影响者、战略家、问题解决者、变革代理人。

国内学者时勘教授曾提出战略人力资源管理者的角色由7种组成，包括战略伙伴、流程专家、精通业务者、变革管理者、员工支持者、人力资源管理的精通者、可信任者。

卷毛老师认为，目前HR小伙伴要着重扮演好这四种角色定位，即企业老板和业务部门的战略伙伴（BP）、变革推动者、员工服务者和人力资源管理咨询顾问。

卷毛老师认为，在掌握企业的发展现状、战略、产品、业务和基本的人力资源管理工具的基础上，HR在更多时候承担的是人力资源咨询顾问的角色，即作为企业和老板的HRM咨询专家。

HRM咨询顾问的角色是指人力资源管理者要学会运用专业知识和技能研究开发企业人力资源的产品和服务，为企业人力资源问题提供服务和咨询，以提高企业人力资源开发和管理的有效性。

企业内部HR作为咨询顾问就要像外部人力资源咨询顾问一样，必需用好人力资源咨询工具，将“诊断问题、分析问题、解决问题”的思维贯穿于人力资源管理的实践中。

作为第一篇就先给三茅HR小伙伴分享一份我们做过的绩效薪酬的咨询报告范例吧！

范例：AA公司绩效薪酬咨询诊断报告

以下AA公司的绩效薪酬咨询项目是弈博明道HRM咨询项目组曾做过的口腔医疗行业的HRM陪伴成长式咨询项目，咨询诊断报告分享给各位参考。

现状调研情况综述

1.  诊断的目的和必要性

我们认为，每家企业发展的进程中一定会受到内、外因素的影响和制约，只有科学、合理地利用好各种相关因素，企业才能持续地、良好地向前发展。咨询顾问组和AA公司人力资源部共同对公司人力资源管理进行定期的诊断，可以帮助企业高层决策者随时了解企业的人力资源管理运作情况，并根据诊断结果随时进行调整和处理。

（1）总结公司过去的成功“基因”，验证它们在新形势下的生命力。

（2）深入分析公司治理现状，检验企业现有业务和管理的科学性、合理性。

（3）深入分析公司组织结构现状，以及其对企业未来发展的支撑能力。

（4）深入分析公司绩效、薪酬福利管理的现状，进行人才盘点，分析能否形成激励管理合力，以及其对企业未来发展的支撑能力。

（5）对公司进行全面诊断，为设计个性化的解决方案提供支持。

2.  管理队伍的优势

管理队伍的核心优势就是凝聚力。没有了凝聚力，团队就像一盘散沙，就没有好的协作、好的共赢、好的目标和好的绩效。好团队不是要每个人都优秀，只要每个人把自身的优势发挥至淋漓尽致，团队里的每一个人向着共同的目标奋战，这个团队就会很强大。没有完美的个人，只有完美的团队。AA公司目前管理队伍的优势有4点：

（1）主要管理岗位的领导者跟着创办人多年，互相了解、目标一致、执行力较强。

（2）主要管理人员任劳任怨，大事小事杂事处理不斤斤计较。

（3）主要管理人员有对企业业绩发展的内部综合管理的重视和强烈追求。

（4）主要管理人员十分了解业务模块，具有良好的学习力、转化力和坚韧性。

3.  人员优化的契机

随着新技术日新月异和更多竞争对手的界入，AA公司的产业链、价值链、管理链面临着巨大的挑战和发展前景。为了实现企业战略目标，AA公司一直不断地学习和创新经营管理模式，从组织结构调整、人员队伍优化、外部优秀管理经验借鉴等各个方面进行努力尝试。目前面临以下3大发展契机：

（1）新进人员的整合需求：AA公司近期招聘注重数量，在质量要求上，手续办理、资格审核、背调、选拔培养均不够规范和标准。

（2）部门重组、岗位职责与工作目标的明确对应“绩效优先”的组织结构调整。

（3）对各种技术人才、市场营销、品牌渠道和管理人才的引进与培养，丰富了企业人才结构，为AA公司快速发展提供良好人才环境。

4.  行业标杆的树立

企业的经营发展、管理模式都面临着协调适应外部客观法律环境、产业政策环境和行业标准规范管控的契机，行业调整优化的契机。因此，对AA公司进行绩效薪酬管理体系的调整、提升和创新，必须考虑医疗行业国家政策管控的现实约束和竞争对手的发展现状，化契机为发展提升的源动力。

（1）AA公司能够借助专业人士的力量，先进行自我孵化再孵化他人。

（2）AA公司先提升自己，再慢慢成为整个口腔医疗行业的学习标杆。

（3）AA公司能够逐步赶超行业竞争对手等，成为口腔医疗行业的学习标杆，成为其它行业的跨界学习标杆。

问题梳理与初步诊断

1.  沟通障碍与部门墙硬厚问题

在岗位说明书或其它正式文档中，AA公司未明确关键岗位在公司内、外部的沟通关系。比如公司内部，一个岗位与公司内部的其它岗位上级、平级之间的沟通关系。比如在公司外部一个岗位与社会上的其它单位，包括相关政府部门、上、下游或关联企业、客户企业、社会团体、学术单位等之间的沟通关系。同时，通过访谈可以发现AA公司存在沟通障碍，比如“以为他们应该知道”“没有工作交接单”“信息或资源的垄断”等问题，这也是正式或非正式的沟通渠道未建立的主要原因。

AA公司部门墙较更较厚，有各自为政、缺乏协作、难以形成合力的现象。部门墙，是企业内部阻碍各部门之间、各类员工之间信息传递，工作交流时形成的一种无形的“墙”。部门墙硬厚有两种典型表现：

（1）部门之墙即部门本位主义：在企业中的具体体现为各部门之间、部门与门诊之间形成了一个个的独立系统，部门之间画地为牢，部门利益高于企业利益。

（2）员工之墙即个人本位主义：在企业中具体体现为医护人员之间、各类员工之间缺乏交流、互不信任、思想不能及时跟上公司的发展步伐，导致工作效率低下、推卸责任。

2.  岗位职责与越位错位不到位

AA公司有基本的组织框架，部门职责在员工手册中有简单几段话的表述，但是部门职能的划分、以及岗位职责的分工未明确，在管理过程中各层级的领导和管理人员出现了双头领导和越位错位不到位的情况。未做到以下3点：

（1）定准位、不越位，做到位、不缺位，站好位、不错位。

（2）有章法、不卸责地“管”，把该管的管起来、管到位，规范监管行为，克服随意性。

（3）更好地挖掘市场潜力，激发团队活力，释放制度红利，增强内生动力。

3.  绩效考评人员的绩效管理培训体系不健全

为更好地实施绩效管理，企业应为绩效考评人员设计系统的绩效管理培训，使绩效考评人员在绩效考核中胜任专业人员的角色。就目前情况来看，AA公司的绩效考评人员的绩效管理培训体系不健全，甚至是缺失的，咨询顾问组认为主要存在以下4点问题，如下图1所示。

4.  薪酬福利激励机制不健全

薪酬管理是企业人力资源管理的关键环节之一。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中企业核心竞争力打造上去。

从问卷调查、访谈、资料解读综合来看，我们认为AA公司的薪酬管理存在如下问题：

（1）虽然经过20××年的工资普调，但员工对薪酬的满意度还是较低。工资的多少只与出勤有关，而与工作成果业绩、服务年限、学历、职称以及技能、能力等的考核相关性不大。

（2）职能部门工资缺乏弹性，各职能部门的经理与员工的工资只是按照部门的打分分配，而没有和个人的业绩贡献大小挂钩，缺乏激励性。

（3）没有明确的工资晋升规定，职能部门的各级管理人员不知道在何种情况下涨工资，在何种情况下降工资，何种情况下可以提职。

（4）年终奖金没有统一的标准，也没有和工作考核挂钩，员工年初、年中预期不明，缺乏持续的激励性，年终发放也存在很大的随意性。

（5）各门诊医护人员底薪、奖金和提成没有标准，发放随意性太大。

5.  授权、分权和放权不到位

如果把管理风格简单的分为“以事为中心”和“以人为中心”，那么二者各有利弊，以二者的综合管理或因环境、因人而改变为宜。但是，AA公司的领导者和管理者过于偏向“以人为中心”，偏于“人治”未形成“法治”。

管理跨度就是一个上级直接指挥的下级数目，AA公司未进行过管理跨度的系统分析。AA公司应该根据人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理跨度，这样做也就能够明确各级的管理层次、职权、职责的范围。

职权关系包括纵向职权关系和横向职权关系。上下级间的职权关系——纵向职权关系，上下级间权力和责任的分配，关键在于授权程度。直线部门与参谋部门之间的职权关系——横向职权关系，直线职权是一种等级式的职权，直线管理人员具有决策权与指挥权，可以向下级发布命令，下级必须执行。AA公司未明确授予各级管理者完成任务所必需的职务、责任和权力，未做到责、权、利相对应，也未建立监督机制和奖惩规范。

6.  核心和骨干人才断档问题

所谓核心和骨干人才，就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的业务能力，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，是比例占20%而能够创造出80%企业效益的真正人才。核心和骨干人才具有比其他员工更强的竞争性，必须建立有利于劳资双方彼此进行合作的创造性方式。AA公司的核心和骨干人才，包括企业高级管理人员、优秀医护人员、关键市场营销人员等。

同很多企业一样，AA公司在快速发展过程中也同样出现了一定程度的核心人才断档的现象，影响了企业业务拓展、战略发展和绩效达成。AA公司的核心人才断档问题不可忽视的两点就是核心人才流失问题和核心人才储备问题。

咨询顾问组在访谈调研中发现，AA公司每年招聘的部分高学历、好素质的外来人才往往很难留住，好不容易培养出来的人才，由于发展受限、薪酬福利或团队沟通、个人原因等离职率也较高。而一些医护关键岗位却并未建立合适的人才储备库，当岗位空缺时人力资源部门才开始想方设法补充，由于时间资源所限，补充的岗位人员往往差强人意。人力资源的储备不是每个岗位都配备多人，而是保证某一岗位一旦出现空缺，能够立即有合适人选接任。

AA公司晋升渠道不畅通，企业没有建立以绩效管理为基础能上能下的用人机制（不能以工作时间长短，或者领导推荐、同学朋友等作为安置岗位的主要基准），AA公司要给每一位员工表现自我，发挥才能的机会，将员工放在一个平等的平台。

7.  制度、流程、表单不规范

制度是对博弈规则的界定或制约。在企业内部管理方面，制度是规范员工行为的主要标尺，是企业推行制度化管理、规范化管理的基础。管理流程具有分配任务、分配人员、启动工作、执行任务、监督任务等功能。一套科学、有效的管理制度体系、流程规范及配套的执行表单是企业经营业务良好运作的重要保障之一。

工作制度化、程序化程度很低。大部分受访人员认为他们是按照自己的习惯或者按照领导的要求在做事，而不是按照制度或程序规定做事情。

部分受访人员反应公司内部存在着多头管理、越级领导、越级呈报问题。

部门职责与部门权限不对称，有权无责、有责无权、无签字存档等规范化的要求等。

8.  缺失闭环和求新求变的氛围

在访谈调研过程中，咨询顾问组还发现，个别受访人员对咨询顾问组提出的要求不支持不配合，不愿意接受AA公司现状的改变，部分受访人员对AA公司目前的人力资源管理持有“不满意，好像也没有更好的办法，就还那样”的看法，企业内部对人才引进与保留、绩效考核体系以及薪酬福利系统缺乏闭环循环思维、缺乏求新求变调整的氛围。

部分受访人员对目前的绩效考核等管理现状也提出了一些意见、建议和很好的想法，思考较深入，但同时也表示要转变、要真正的改变，很有难度。

这种转变氛围的缺失不符合“管理优化、业绩改进、共赢分享”的管理提升标准，也不利于AA公司人力资源管理体系的变革、提升与进一步推行落地。根据咨询顾问组分析，造成这种缺失转变的氛围的原因主要有以下4点，如下图2所示。

解决思路与落地工具

1.  AA公司绩效文化导向的宣贯

不仅仅只有销售人员才算绩效，只要有任务、只要有目标的岗位就应该有绩效考核。

培训不等于开发，绩效文化导向的宣贯，是为了达到培训、开发与沟通的综合效应。

日本松下电器的创始人松下幸之助曾说：“企业第一是培养人才，第二才是制造产品”。教育培训是公司整体素质提升的基础，是暖心留才的具体措施，是公司对人力资源的长期投资。AA公司需要通过建立有效的宣贯机制，以增强自身的造血机能，增强企业核心竞争力和员工凝聚力。近期通过绩效文化导向的宣贯使全员全力支持与配合“综合管理提升咨询项目”，远期与企业快速、持续、良性发展共进。

绩效文化导向的宣贯对象主要为核心管理者和业绩评估者，以及人力资源、财务、市场调研等提供数据支持的部门。同时，要选择宣贯和沟通的文化类型。最终建立起基于战略的绩效管理体系。

AA公司绩效文化导向的宣贯及3个方面的侧重点的选择，沟通如下图3所示。

2.  AA公司薪酬激励机制设计思路

（1）付薪标准依据分析

现代化企业中，员工的薪酬标准如何制定，是有比较科学的依据的。

薪酬的多少，一是看当地同行业的薪酬大致标准，二是看员工所从事工作任务的重要性、危险性、创造价值的多寡、技术的不可替代性、员工所担任的职务等，三是看本企业内部机制与企业文化中薪酬所能起的作用。

（2）薪酬激励机制设计初步思路

根据AA公司的自身情况，我们认为应设计出具有多种职业通道和职级制度，工资与工作业绩挂钩，建立以绩效为依据的薪酬分配机制。主要设想如下：

1）AA公司正处在迅速而稳定的成长阶段，经营战略是以行业标杆为目标，投资促公司成长。企业应该着重使中等偏上报酬与高中等的绩效奖励相结合，并给予中等的福利水平。

2）划分明确的薪酬等级，根据总部和分子公司现有岗位和企业发展战略，结合外部薪酬水平调研，对各职位、职级进行规范的划分，对各岗位的薪酬标准进行细分，制订一套适用于公司各部门及分子公司的严谨的、系统的薪酬标准。

3）改善薪酬结构，人力资源部应根据岗位的重要性，将目前的薪酬结构加以改善，在保持员工总收入不变的情况下，将目前的月薪拆分为“基薪”、“期薪”两块，“基薪”为员工的月基本工资；“期薪”即员工的绩效工资；将处于重要岗位或决策管理层的员工工资分一定的比例出来（一般掌握在20%－50%之间），待绩效考评称职后再予兑现；这样既可以从一方面调动员工工作积极性又可以对重要岗位或决策管理层的员工实施必要的控制。

3.  人才“蓄水池”工程建设思路

“周公吐哺，天下归心”这句千古佳话体现的是尚贤爱才的优良传统，折射出人才储备、培育的重要性。AA公司可以并需要建立多种职业通道，实行能上能下的竞争机制，以调动员工的工作积极性和工作成就感。

正所谓，“缺什么，补什么”、“用什么人才，储什么人才”、“筑巢引凤，待遇留人”等，多措并举，广开门路。注重严把入口，放松出口，招贤纳士，确保人才“蓄水库”得以不断扩充和更新。既立足“当前所要”，用好、用足、用活现有人才资源，更着眼“长远所需”，起动各种人才建设工程。人才“蓄水池”起动4点思路：

（1）方向性招聘

即在公司的人员招聘过程中，人力资源部门要注意从中发现需储备的重要岗位候选人或者潜质具备相当条件的人选。招聘入公司后，虽然可安排其它工作岗位，但招聘之时必须给某人一个大致上的发展方向。

（2）实习生和储备干部

每年从应届毕业生中选拔一定数量的优秀生进公司实习，从中培养和发现有潜质的年轻才子任用于公司各个部门，并加以有目标的培养，以备公司的长期发展、扩大规模之需等。

（3）职务传承和“师带徒”

促进公司内部形成一种传帮带的文化。如何让一个部门经理或关键技术工人心甘情愿地培养自己的下属成为自己的接班人呢？是否需要建立“师带徒制度”？

（4）在员工发展管理上提倡“3个侧重”
1）针对老员工侧重于提高其专业技能，加强管理知识的学习，培养提高职业技能；
2）针对新员工侧重于提高其忠诚度，加深对企业文化的理解，以使尽快融入团队；

3）针对不同职系的人员建立多种晋升通道，使员工有充分发挥的空间。

4.  综合管理提升出效益

公司应修订和完善各岗位任职资格标准，修订和完善绩效、薪酬、福利管理的制度与流程，制订绩效管理办法和薪酬福利激励方案，为员工提供职业规划方面的咨询和辅导。

AA公司应通过中高层的绩效管理，促进组织内部的合作，调动员工的积极性、主动性，促进组织的授权、创新，进而提高组织的执行力。可采用的方法如：采用扁平化的组织结构，减少沟通层次，以提高运作效率；采用矩阵制的组织结构，建立联合攻关小组、跨部门QC小组、并行工程小组等跨职能团队，促进横向沟通，以减少部门间的壁垒。

5.  共赢和谐谋创大发展

通过系统的梳理，管理咨询顾问陪伴一年的综合管理提升项目的推进，AA公司会形成全员追求卓越绩效的理念，逐步建立起学习型和创新型组织，企业得以周周出精品、月月业绩提升、员工能力年年倍增，并为企业自我评价、树立管理标杆，以及行业奖项评选等提供依据。

最终，AA公司可以通过双向沟通，使中高层管理人员及其他相关方对企业的发展方向和重点有清晰、一致的理解、认同并付诸行动，在公司内部达成上下同心，在组织外部促进协同发展，持续经营，共赢和谐谋发展，实现基业常青。

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