居安思危，难能可贵，业绩分析，HR体系

作者茹菓同学 2020-11-24 11:38 44262

内容来自 2020-11-25 打卡话题

我们公司是一家较大的医药企业，近几年企业效益都挺不错。然而公司老板却认为当前由于市场环境较好，因此才取得了现在的业绩，可是对比员工今年和往年的工作业绩却没有明显的提高，因此希望我们HR能够尽快拿出能够提升员工工作业绩的方案：例如可以运用哪些方法来分析员工之间的工作业绩差距，又应该设置哪些管理办法来激励员工，提高业绩？

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　　如果案例中老板的思路并不是出于一些自己的小心思，比如对某些部门不满意，想找个冠冕堂皇的理由进行处理，也不是出于人工成本，即真的就是想要省钱。也就是说，如果老板出于对于员工负责的心态，希望员工有危机意识，我认为老板这样子是一个良性的操作，是真的希望员工能力有所进步。当然，事实会发现，很多面上的事项和政策是一样的，但是老板的动机，并不是如他所说这么伟光正。
　　再说个题外话，案例中用了"然而"字眼，这个用词不太妥当，有创投朋友的人都知道，赛道的选择和市场的环境，本来就是最大势能。并不是说人力资源不重要，21世纪，最重要的是人才，但这句话有前提，选对方向之后，得靠人，如果方向不对，靠人是改变扭转方向的，那这个人只能是老板自己。就拿MBA来说，MBA上课，人力资源管理和财务管理是并重的，但大部分的课程都是在讲战略讲市场讲商业模式，就已经证明了。案例中的老板并没有说错，只是有点直接。
　　不过令我好奇的是，这位老板是怎么判断出来，业绩较之过往没有提高的？如果大众的业绩没有提高，那么整体业绩应该也没有提高啊，那何来效益不错？我个人大概的理解，就是到了某个"天花板"，然后基本上维持在某个业绩上面，所以效益不错，但个人业绩没有提高；我觉得谈HR工作的内容板块，应该先看一下宏观的东西：
　　1、蛋糕是否够分，是否本身市场就已经接近饱和；
　　2、老板的战略是否导致了某些瓶颈，导致员工巧妇难为无米之炊，案例中是医药行业，那我假设可能老板对于医药代表针对的医院有一定的定级要求，比如低于乙级是不去卖的。
　　3、宏观政策的影响，特别是这种强管控的行业，很多情况下，一条新政策就会导致效益变高，确实跟员工关系不大；
　　4、客户资源分析：有时候大客户是老板自己谈的，一年大部分的收入来源就是吃"关系户"，在这个行业也挺常见的。
　　解决了这些宏观的问题之后，也就是说是老板自己和管理层的问题之后，才是思考细化的人的问题，人要想改善是一定有改善的途径的，但并不是改善了人有时候就能改善人的业绩产出，不考虑全盘的单纯人力资源工作其实有时候也挺狭隘的；

　　再来聊一聊怎么分析拆解业绩内容，首先，案例中有说，较大的医药企业，我先暂定是辉瑞这种级别的企业，那么这样子的企业，人员组成和人员素质是没话说的，虽然现在互联网兴起，但众所周知，医药行业仍然是利润极高的行业，所以员工的收入不低，同样也网罗了非常多的优秀同事。个人建议是在现行的目标管理上进行优化，这样子成本最低却产出相对最高；后面会拿医药代表来举例，应该跟业绩最直接相关：
　　比如医药代表拜访客户有个"打卡"制度，要去哪个客户那里，就在系统点一下那个客户，然后打个卡。但一般这些数据都是HR或者部门老大一起看，最后就他们开始分析了。医药代表为了打成凑数，有可能会多拜访一些客户。如果做成良性的目标管理的原则应该是：
　　1、闭环的，符合PDCA；
　　2、符合SMART，即可对比；
　　3、跟大指标是密切挂钩的；
　　优化打卡制度，需要做如下的方式：
　　1、提供给当事人相应的数据，有可能他本身也是可见或者知情的，但是提供数据是为了下一步工作，且让他有个直观感受，如果更加暴力一些，可以让全员数据变成看板形式（视情况来定）；
　　2、将数据进行利用，拜访数据是作为漏斗的面上的信息，接下来就来看具体的转化，可以让员工不断的尝试转化的方案，并且做好记录；
　　3、将相关的工作流程都可视化于部门领导，方便领导协同办公，要求部门领导不要简单的关注结果，关注到过程，通过过程对于一个员工会了解的更加透彻；
　　4、部门领导需要汇总大盘数据，定期要求员工进行复盘，部门也会组织复盘会，让大家交流经验，不要敝帚自珍。
　　5、把一个人的优势扩大成一群人的优势，一个人的劣势被团队稀释，这样子团队才有更大战斗力。
　　这里面就是简单的复盘思路和目标管理的方法，至于考核指标，完全可以用过程指标+结果指标一并考核，没必要上来就开始聊KPI还是OKR，因为都是术的层面，项目管理运作到某个阶段，自然就会面临绩效指标的选型过程。当然个人主观会倾向于OKR，因为结果导向的KPI确实会不太适合于现在的过程管理。

　　关于提高，HR部门可以做的非常多：
　　1、培训：老板的战略培训、部门负责人的HR方向培训和财务培训，员工的目标管理、流程拆解和其他通用能力的培训；
　　2、分享：很多情况下，下面不知道上层所想，同样上层不知道下层所想，怎样让两个阶层的同事更多的交互，分享和交流是不可或缺的，但一定要注意形式，千万别分享变成了对立；
　　3、激励：中期+短期激励一并执行，让员工有所甜头，但激励往往要注意用户群体和分寸，不要让激励遥不可期，但也不要让激励变成福利；
　　4、惩罚：过程指标的数据就是有理有据的进行相应的惩罚，惩罚一般都要低于激励的；

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