君子和而不同

作者刘卫刚更新于：2021-05-12 15:50 28865

内容来自 2021-05-13 打卡话题观看本期直播

我是一名HRM，一年多前经朋友介绍认识了目前的老板，当时老板非常赏识我，极力邀请我跳槽进他的公司，盛情难却的情况下我跳槽进入这家企业。入职的前半年我也做出来一些成绩，但慢慢地我发现该企业的历史遗留问题较多，且在某些事情上与老板的价值观不太一致，直到最近这次季度绩效考核老板给我评定为不合格，让我萌生去意。一方面我认为现在的工作没有成就感，与总经理相处上也未达到自己的预期；另一方面我仍念旧，当初老板花大力气挖我过来，如今我却一走了之内心过意不去，同时也担心短时间再次跳槽会对自己职业发展不利。

展开

关联直播

已结束可回放

从一个旁观者的角度来看打卡话题中的这位HRM，他是经朋友介绍认识目前的老板的，说明他在业内至少小有名气，有自己的圈子。作为HRM能够在短暂沟通后就得到老板的赏识和极力邀约（给出的offer肯定不会低，至少是市面上很具竞争力的），说明他不是一个简单、传统的“人事经理”，而是至少精通几个模块并能够将其融会贯通，而且能够结合行业大环境、当地市场小环境提出很新颖、很中肯的见解的，让老板觉得耳目一新，相信他能够解决自己的企业的问题甚至带到一个更高层次。我可以想象，当时两人相遇交谈甚欢的场景，几乎就和求贤若渴的刘备与诸葛亮一样。

说起他遇到的问题，主要是“该企业的历史遗留问题较多，且在某些事情上与老板的价值观不太一致”，如果展望整个业界，除非你加入一家完全新创的公司，否则哪家公司没有“历史遗留问题”？任何一家公司所面临的问题，又有多少没有“历史遗留”的因素？老板打江山时的老臣子或亲属在公司权限过大？公司旧业务体量较大，战略转身困难？公司员工风气懈怠，价值观混乱，不思进取混加班？公司制度不健全，执行力度不到位？公司没有凝聚力，价值观和文化得不到传承？各个业务部门以邻为壑，沟通和协作有障碍？凡此种种，基本上到任何一个非完全新创公司，都少不了。这位HRM是否过于挑剔了？说句有些残酷的话，要是公司都没有问题，那么也就没有了我们职业经理人的存在必要。

再说到与老板价值观的不一致，作为人力资源的从业者，有一项核心技能必须掌握，那就是“和”。中国传统文化对于“和”的解释就体现在两句话：“君子和而不同，小人同而不和”，意思就是品德高尚、志向高远的人善于与意见不同的人实现和谐和协作，而不一定去强求改变或者盲从别人的想法。老板的终极目标是逐利或者业务目标的达成，毕竟他们并非HR专业人士。也许有的老板很注重组织和他个人的精神追求和修养，但除非老板是由HR转型，否则很难要求他具备和我们一样的视角。试想，即使是我们应该视为精神伴侣的配偶，携手度过漫长岁月荣辱与共，又岂能保证与我们的价值观处处一致？

再说说让这位HRM萌生去意的季度绩效评价结果。我倾向于相信，这一套绩效评价和沟通机制也是他在职期间的成就之一。毕竟，除了BAT这些引领潮流的企业，能够实现季度绩效评价的，尤其是公司老板做表率，很认真地给自己的下属做季度评价的，在我所认识和了解的企业里，实在是不多见。能够在一个新入职的公司里搭建绩效管理体系的平台，并且让公司老板亲自登台、根据自己设定的游戏规则唱戏，这是很难得的起点。即使这个绩效评价体系并非自己所为，老板的实际行动已经表明了他对规范化管理的支持态度。

这位HRM需要做的，是和老板借这次季度绩效评价做一次深入的绩效回顾。问问老板自己这段时间所做的工作，是否符合他的战略重点方向，老板为什么给他评价为“不合格”，自己有哪些不足还需要弥补，怎样实现高境界的“和”。毕竟他入职差不多也就是半年，一般高阶职位也就是刚过了试用期。如果老板真觉得他不合适，借用这次季度绩效评价的机会停止试用也是很正常。不过，案例中并未提及老板要解除他的劳动合同。要知道在职场上，升迁褒奖也可能意味着架空和贬谪，而阶段性、临时性的打压却可能意味着战略性的磨炼和未来的委以重任。老板会不会觉得HRM这段时间走得太顺了，担心他飘起来，所以给他一记棒喝？当然，这需要HRM去发现。

至于是否需要担心入职时间过短就跳槽，对职业发展不利，不妨这样想：如果通过和老板的深入沟通，最终发现老板的确否定了自己，或者明确了自己确实不适合这家公司，那么留下肯定没有意义了，这样混着反而不利于自己的发展。面对下一家雇主的时候，我们需要做的就是从价值观、文化等角度坦诚相告，大部分公司不会轻率地因为你有一段很短的工作经历就质疑你。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。