摘要：阅读指引：
（1）不做将军的士兵，还有其他出路吗？
（2）彼得原理是什么？
（3）培养、提拔员工要注意这些。
拿破仑说：不想当将军的士兵，不是好士兵。
这句话一直被很多职场人士追捧，于是衍生出了“不想当领导的员工，不是好员工”等。
当所有人都将升职加薪、领导职位作为自己追求目标的时候，人们又发现了“彼得原理”。
彼得原理：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔 ，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。
比如：一名讲课很好的老师，被提拔为校长。结果老师发现自己没有了讲课的机会，而学校管理工作又不是自己擅长的。导致这名优秀的教师在校长的管理岗位上无所适从，既无法发挥自己的能力，又给学校管理带来损失。
因此，并非所有士兵都适合做将军；而将不适合做将军的优秀士兵非要提拔到将军的职位上，对士兵和军队都是损害。
一、不升职加薪苦，升职加薪为何却更苦
A公司销售经理离职后，分管领导认为业务员小田销售业绩好，为人也灵活，于是决定提拔小田为销售经理，并要求他负责整个销售部门的业绩。
2个月后，销售部门工作问题不断，小田感觉很吃力，并感到很苦恼。他自己也渴望升职加薪，但是却发现自己目前并不能管理好整个部门，反而影响了自己的工作状态和收入，再这样下去小田都想要辞职了。
升职加薪不是人生一大乐事吗？为何小田却这般痛苦。
事例中的小田虽然也为自己升职加薪而开心，但他的走马上任却有一种“赶鸭子上架”的感觉。
之前公司对小田并没有管理方面的培训，也没有测量过他有没有管理方面潜能。
只是因为销售经理忽然离职，公司无人可用又不想外招，只得“矬子里面拔将军”让小田接任了经理的工作。
公司这样做，好似立刻解了燃眉之急，其实已经埋下了几处隐患：
（1）小田是否具有管理能力，未知；
公司让小田接任销售经理职务，只是因为他销售业绩好，为人也灵活。并没有综合考量过小田与销售经理岗位的匹配度、契合度。
（2）员工们是否心服口服愿意接受小田领导，未知；
公司只考虑到要解决公司用人问题，但是从未考虑过小田或员工层面的问题。之前“平起平坐”的同事们，面对小田忽然“黄袍加身”能不能信服，愿不愿意接受小田的领导，这些公司都未考虑过。
（3）小田上任后谁来指导他，未知；
小田兴冲冲上任了，员工们明面上只得接受了。于是，销售部就没人管了，小田就自生自灭了。从后面销售部门工作问题不断，小田感觉很吃力就可以发现，没有人给小田在工作上提供辅导或者在他遇到困难时给予帮助。
（4）压力是否合理，未知；
小田接手后，公司立刻要求他负责整个销售部门的业绩，但实际情况是影响了小田的工作状态和收入，他都想要辞职了。小田是新人，而且并非“成手”。公司直接用原来销售经理的薪酬、绩效、目标等框框直接套在小田身上，难免出现小马拉大车的局面。
（5）公司是否提供了相应培训，未知；
这一条不应该是未知，而应该是没有。导致小田在工作中只能孤身一人，面对所有困难。
公司的这种做法不是站在员工的需求、成长角度的角度培养员工。因此，小田看似升职加薪了应该春风得意，实际上却是有苦自己知。
因此，不是所有的升职加薪都是“好事”。这种，不是为员工考虑设计的职业发展路径，只会让员工在升职加薪后更苦。
二、不想做将军的士兵，还有出路吗
职场中，并非所有人的眼睛都盯着“总监”、CEO的位置。有些人或者是因为对管理不感兴趣，有些是因为更愿意深耕专业领域，不论什么原因，他们其实不关注管理线的晋升。
这种员工在20年前，也许是“死路一条”。
但现在，很多企业早就开始***发展。有的员工向管理层进发；有的员工走专业线。
管理线与专业线没有好坏之分，就像有的人靠收纳的副业月入万元；有的人靠手绘风生水起是一样的。
我认识一位在魔都打工的女孩，大大的眼镜、羞涩的表情、还没说话先笑了。她现在是公司的行政专员，26岁的年龄不高不低，从职业发展角度来说，这女孩属于“没前途”的范例。
但是，她从小有一个爱好“手绘”。因为，工作非常轻松，于是她在下班后在某平台上持续发布自己手绘的作品。
她的说法是，刚开始没想过这样也能赚钱。就是闲着没事，自己喜欢，就当玩了。
虽知道，她持续的发作品，平台上的粉丝也在持续地涨。直到有一天，有粉丝留言说：“我想给你学手绘，我付费”。
她才发现，原来自己的小爱好可以赚钱。
就这样，一发不可收地，她现在副业赚的钱比做行政专员要高很多。
因此，不想当将军的士兵以前大部分走了专业线，但现在可以选择的路更多了，包括副业、自由职业等等。
三、培养提拔管理层员工的注意事项
（1）员工的品德、素养
企业管理层除了要具有管理潜能，更重要的一点是职业素养。
前几年网上流传四象限法的人才区分：
①人才：有能力，有忠诚度，可培养开发；
②人裁：能力一般，忠诚度一般，裁员首选；
③人豺，能力强，忠诚度差，有一定贡献但首先考虑自己；
④人渣，既没能力，又没有忠诚度，对企业除了破坏没有其他作用。
企业培养管理层，无论是基层、中层还是高层，品德、素养都应该是第一位考虑的。
（2）具备所需潜能
培养员工不可能一蹴而就，但也不能蹉跎百年。因此，一定要选择具备培养方向所需潜能的候选人。
潜能可以参考素质、能力测量问卷结果。
（3）企业的融入度、契合度
虽然，人才都有个性、脾气，但一个人如果不能完全融入企业就很难在企业长期发展。
培养一个注定无法长期与企业共同成长的员工，对于企业的时间、金钱、机会等成本都是浪费。
（4）责任感、使命感
一个管理者，如果没有责任感、使命感，任何时候只考虑自己的利益得失这与人豺没有区别。
这种人无法承担企业的嘱托，也不能带领员工更好地发展企业。
我是带你“洋”帆远航的职场叨姐刘洋，邀请同样有态度的你与我讨论职场那些事。
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12楼 AmilyJJ
俗话说术业有专攻，有些人本身就不适合做管理层，职业发展也不因被此束缚。
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11楼 532431104
胜任力素质模型了解一下~
10楼 rosemary8318
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9楼 houxiaodong
不是所有的升职加薪都是“好事”。要为员工考虑其的职业发展路径，也不是所有人都是适合做管理层。
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8楼 惜熙
从销售到管理的转型，并不那么容易。最关键点在于思路的转变，从个人英雄主义的成功，变成通过帮助别人获得成功，来实现自己的成功。
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7楼 翊境
走专业路线可能会比管理路线还好一些，比较管理岗位少，但专业路线没规定，技术在手，走去哪里都能很好。
6楼 Sluggish
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5楼 王之钰
作为销售他是个老手，作为管理层他确实个萌新，对萌新不应该多点培训吗，而不是由其自生自灭。
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4楼 网店指导001
企业做好岗位胜任力，做好人才培育，这样人就能更好的留存并得到好的发展。
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3楼 小猪猪的夏天
企业可以提前做储备人才发展计划，培养一批的储备干部，这样有人离职或者要扩充团队的时候就有人出来了。
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2楼 懒得去想
不是所有业绩做得好的人都适合管理团队，有些人业绩做得好，客户也维护得很好，但让他管理团队那就一团糟了。
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1楼 大卡
刘洋老师——
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