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冯雷老师:创业公司人才发展实践案例

作者 冯雷老师 更新于:2022-06-10 09:05 910

自我进化是一个企业真正的核心竞争力,其本质是人才发展作为原动力推动绩效发展。成熟企业可以拿出资金、摆开架势、按照套路培养人才。面对资金、业绩等多重压力的创业型公司,人才发展应该如何做呢?

 

下面以九州纵横为某创业公司设计的人才发展咨询案例为背景,说明创业团队进行人才发展的关键点。本文已征得相关当事人同意,并对方案的相关细节进行了适当修改和删减。

 

 

01 发展人的意愿比发展人的能力更重要

 

没有人可以改变别人,我们充其量只能影响别人。一切改变都是自己觉察并愿意做出改变而带来的改变,简称自我觉醒。

 

XX创业公司的核心业务之一是为学校提供人工智能、编程等相关素质教育课程。为了快速占领市场,公司投入大量人力、物力和财力组建课程研发中心,并高薪聘请相关领域知名老师加盟团队。

 

团队组建6个月后,面对一直没有研发成果(成型的原创素质教育课程)的窘迫局面。老板认为研发中心的老师们没有为公司做出实际贡献,不应该享受相应的奖金。

 

结果,千辛万苦挖来的研发老师纷纷跳槽,刚刚组建的研发中心变成“一座空城”。

 

通过离职面谈和对已经离职的课程研发老师进行回访,我们了解到如下关键信息:

 

(1)认为不公平。研发老师普遍认为虽然最终没有交付成果,但是自己也付出了相应的时间、脑力和精力等成本,付出了劳动理应得到奖金。

 

(2)研发成果不可控。研发又不是照抄,需要时间的积累和失败经验的积累。

 

(3)找工作容易。大部分研发老师认为自己有一技之长,到哪里都有饭吃。

 

经营企业的本质是经营需求,是经营人性。

 

员工通过计算自己的利益来决定自己的行为,这就是人性。而企业也应该设计相应的机制,让员工的行为没有“达标”时失去部分或全部利益。这也是一种对人性的考虑,因为人性都不希望看到“煮熟的鸭子慢慢飞走”。

 

于是我们对研发中心的利益分配机制做了重新设计,大体思路如下:

 

(1)将原研发课程由评审制改为申报制,研发小组对申报项目负责;

 

(2)项目组在申报项目时和公司签订项目对赌协议,对赌金由项目组在项目预算5%-20%范围内自行决定;

 

(3)根据原创课程的研发进度设置阶段性成果奖金;

 

(4)原创课程推向市场后,根据对赌金的比例和金额享受若干年的课程红利,并在第2年返还对赌金;

 

(5)若原创课程研发不成功或虽研发成功,但是市场没有需求,则对赌金全部计入产品研发沉没成本。

 

该方案的核心目的是让企业和研发中心老师形成风险共担、收益共享的利益共同体。

 

阶段性的成果奖励旨在激励研发人员继续晋级过关,享受课程分红。既增加了研发老师在课程研发成功后的预期收益,又能让研发紧随市场需求。

 

而对赌金则旨在表现“交钱才能交心”的行为,同时对赌金额的多少又和未来的课程分红挂钩,从而进一步通过激励的牵引性激发员工意愿。

 

时至今日,XX创业公司研发中心共研发出7大类,20个小类具有自主知识产权的原创课程。

 

02 训战结合,让人才在实战中成长

 

人才根本不是发展出来的,人才是在特定的实践场景下筛选出来的。发展对象只有达到了组织期望的业绩表现,其胜任力才可以被组织正式认可。

 

有了原创课程,XX创业公司还需有自己的教师将这些课程呈现给学生,教师队伍的优劣直接影响原创课程的交付效果、客户满意度及后续合作。所以,XX创业公司在创立之初就确立了组建教师团队的发展方向。

 

受限于资金压力,教师队伍只能由极小部分的资深教师和大部分“小白教师”组成。

 

“小白教师”招上来以后,公司以集训班的形式对他们进行集训,教给他们基本课堂呈现技巧等教师岗位应具备的基本知识和技能,然后通过“师徒制”将“小白教师”分配给资深教师。接下来他们需要经历随“师傅”听课,写听课笔记,确定课程科目、内部试讲评级,最后才能上岗授课。

 

这恐怕是很多企业的常规做法,但事实证明这种常规做法存在如下几个弊端:

 

(1)脱产集训式学习在学习期间不但没有为企业创造价值,还在消耗企业相关价值。比如一个资深老师要带6个“小白教师”出去上课,教室后面坐一排,在某种程度上会影响交付效果。

 

(2)业务发展的突发性,导致教师队伍的建设不能与之完全匹配。这表现在两方面,要么由于业务没有按照计划开拓,集训结束后有的老师没有课上。要么由于业务突增,集训老师不够用。

 

显然,这两种情况都是公司极不愿意看到的。老师没课上无法创造价值,就会导致企业成本激增,只能暂时让他们转岗或裁员。教师不够用,则只能给其他老师多排课,但受制于教师日均产能,具有很大的操作瓶颈。

 

对于一家创业公司而言,眼看着投入了成本却不能创造价值,是一种心如刀割的痛。

 

我曾经以为教了别人很多东西,别人就应该“合格”了,后来发现这不过是我臆想出来的一种假象,真是人才发展的最高标准是实践,学习的原动力源于人们在实践中产生的克服障碍需要,需要激发动机,动机产生动力。

 

集训模式之所以达不到效果,是因为它游离于实践之外,是单纯的知识传递,而我们知道知识本身并产生价值,知识只有附着于实践才能创造价值和转化为能力。

 

认识到这一点后,我们将“小白教师”入职后的集训发展方式变更为“暨课堂”模式。

 

面试初期,我们就会给参加面试的“小白教师”提个要求,让他们进行半小时的试讲,试讲题目由公司制定,试讲评分占面试总评分的60%-70%。面试总评分又和教师内部评级挂钩,从而实现入职即评级。

 

这么做的目的是通过试讲筛选具有教师基本素养的候选人,降低后期人才培养压力,也就是我们常说的岗位胜任筛选。

 

接下来是4次内部试讲。试讲过程中,其他“小白教师”和资深教师共同观摩,由资深教师和“小白教师”代表组成的评委组针对试讲中出现的问题、授课教案和课件等教学用具进行点评和打分。

 

内部试讲过关的“小白教师”随同资深教师外出观摩听课,由“师傅”对听课笔记进行检查、点评并打分。

 

 

顺利过关的“小白教师”立刻安排少量课程进行岗位实践,授课过程全程录像。回到公司后,“师傅”和其他“小白教师”回看课程录像,再次进行教案和授课点评,修正教案编写和授课过程中的不足,“小白教师”在接下来的上课过程中进一步纠正自己的不足,进而形成一个不断修正的闭环。

 

 

这种做法的好处是在实现组织业务发展的同时自动实现人才发展,两者相互促进、相互支撑。在有效降低成本并配合淘汰机制的前提下,实现学习与实践的有机结合,在实践中将知识内化为能力,让人才发展有效率,更有效果。

 

03 被培养的人才若不被使用,人才培养等于失败

 

人才从胜任到不胜任再到胜任,是一个不断跨越的螺旋上升过程,人才发展的前提是组织的事业必须可持续发展。因为只有这样才能为人才创造和打通更多的发展通路和发展机会。

 

为此,我们在发展人才意愿和能力的基础上,结合创业型组织的扁平化和随着业务发展产生的相关职位通路,设立了内部竞聘上岗的发展机制,进一步完善人才发展的规划路径。

 

公司一旦出现管理职位空缺,我们优先进行内部竞聘,不但可以让人才看到希望又可以降低招聘成本。

 

XX创业公司的最小管理单位是项目小组,由一名组长和3名组员共同组成。

 

以组长竞聘为例,当公司因为业务需要或者管理需要而设立新的项目组时,我们首先将岗位相关要求和绩效目标等信息做成内部竞聘广告,在企业内部进行候选人征集,然后组织公开的竞聘大会。

 

竞聘候选人当众进行竞聘宣讲,从自己对业务的理解,对岗位的理解,过往的工作业绩,上任后可以创造的绩效,如果完不成愿意承担的后果等维度进行论述,然后由总经理、竞聘者直属领导和人力负责人组成的评审委员会进行评分,合格者即可成为见习项目组长。

 

04 总结

作为一家创业型公司,必然不能像成熟企业一样按套路做人才发展,因为市场不给创业公司时间。

 

同时,因为受制于资金压力,创业公司早期大部分岗位的薪酬设计主要以低成本战略为主,这种做法在一定程度上缓解了公司的资金压力,但也必然导致员工现有能力很快就跟不上企业发展所产生的新需求,能力与需求中间的错位最终变成了企业前进的“拖油瓶”。

 

所以说,创业公司要在激烈的市场竞争中活下来,靠的是创始人团队。但要想活得更好,就一定要在重视业绩的同时重视人才培养,通过人才发展提高人均产能,推动新一轮的业务发展。

 

 

上面介绍了该项目在操作过程中的一些关键做法,其他辅助制度和流程不在此处赘述。回顾该项目的成功关键,主要体现在以下几个方面:

 

(1)意愿是人才发展项目是否成功的前提。本案例通过机制的优化,大大激发了员工的工作积极性,这种积极性会促使他们主动寻求实现目标的途径和方法,进行自我学习。

 

实践表明,很多公司在这方面做得差强人意。有些做法是设计一系列五光十色的培养项目并冠以看似振奋人心的项目名称。还有些做法是追求培养形式的新颖奇特。

 

这些做法确实可以在一定程度上提高能力培养过程中的质量和满意度。但是,对于缺少内因驱动(意愿)的员工,外因(对培养项目的要去)能起到多大作用确实是一个值得商榷的问题。

 

当然,这其中也有一定的客观原因存在。比如老板的重视程度,负责人的专业程度和机制调整的困难程度等。

 

(2)通过实践积累经验。“纸上谈兵”的理论如果不能转化为实际的绩效结果,人才培养就失去了意义。

 

本案例成功的另一个关键是创业公司给老师们提供了丰富的实践机会,这让老师们通过自我学习获取的知识有了用武之地。

 

在这个过程中,知识转化为了绩效结果(产品),也转化为了经验。同理,很多成熟企业针对特殊群体设计的轮岗机制,其目的也是让他们通过轮岗实践积累岗位经验。

 

(3)一定要对培养的人才更好的使用。很多公司设计了几个层级的后备人才培养项目,实施过程也搞得热火朝天,项目完成后发现没有“坑”给这些后备人才。

 

这个环节如果没有处理好,无疑相当于给这些后备人才泼了盆冷水。最终,很可能导致后备人才的离职。辛辛苦苦搞培养的人才,最终给别人做了嫁衣。

 

(4)创业公司属性。创业公司属性为内部机制调整提供了灵活性,为实践提供了土壤,为人才使用提供了机会。

 

(5)创始人的决心。毫无疑问,很多创业公司的创始人是舍不得花钱做咨询项目的,向任正非这样的“勇者”毕竟是少数。但不得不说,创始人的决心是这个项目的核心成功因素。

 

本文作者:冯雷老师,九州纵横创始合伙人、总经理。如需转载,请注明出处。

周施恩

1楼 周施恩

把人“用好、用活”的基本目标,用人力资源管理的专业表述就是:把人放在最适合发挥他(她)个人才能的岗位上,并采取相应的培养和激励机制,使他(她)快乐而高效地工作!
这句话虽然不难理解,而且主要是从用好单个员工的角度考虑的,但已涉及到人力资源管理最深刻的本质。

2022-07-07 11:34:04 回复 赞(0)

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