摘要：案例问：我最近入职到一家科技企业担任培训主管一职，经理让我先想办法提升管理人员的领导力。公司大多数管理人员都是技术出身，他们的专业技术非常强，但是管理能力很一般，沟通上也有一定的欠缺。他们之前有请外面的讲师过来培训过，但是效果不好，所以现在让我去解决这个问题。
请问下各位大咖老师，针对技术出身的管理者用什么方法提升他们的领导力比较好，老师能不能提供方案或者整天的培养思路呢？
不知道大家有没有发现一个现象，诸多公司在开展培训前，都会选择从企业战略出发，然后分析企业的培训需求，根据培训需求来展开后面的一系列工作。
却很少有人去思考，员工的职业锚到底是什么？什么样的人放在什么样的职位最合适？
笔者认为，正确的做法应该是先了解员工的职业锚是什么？员工适合做什么岗位的工作，只有把合适的人放到合适的岗位之后，在结合目前岗位的胜任力模型，看任职者缺乏哪方面的能力，从而展开针对性的培训。
那么针对今天的案例话题，笔者来聊聊，仅供参考
第一步：先了解员工的职业锚，把合适的人放在合适的位置上
说到职业锚，大学课程里面就有专门学过，笔者也买了职业锚专业书籍来研究，下面这张表就是对职业锚的汇总，大家可以看看。
每一个职业锚都具有不同的特征，采用的激励方式也不同，如果员工的职业锚是技术/职能型，你偏要让他去做综合管理型的工作，这对于他来说，无疑是非常痛苦的，就算你后期对其进行诸多管理方面的培训，他也是无法发挥他的潜能的，你要做的是让其继续做技术/职能型的工作，后期对他进行技术类专业培训，才能发挥他最大的潜能。
第二步：结合公司实际情况，搭建管理层培训体系
一、建立管理层胜任素质模型
这里为什么说要结合公司实际情况，建立管理岗位胜任力模型呢？因为、想要成为一名合格的管理者，考核的东西太多了，所以只能结合公司实际情况来确定该管理岗位需要具备哪些能力，
那么究竟应该如何设计、实施、开展管理培训工作呢？根据企业的实际情况和管理者的需求，每个企业都有自己独特的实施思路和方法。
在实践中、很多公司喜欢基于胜任素质模型的管理人员培训体系。胜任素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，作为人力资源管理的一种有效工具，可以应用于人力资源管理多个模块中，比如员工招聘、员工培训、绩效考核等。
胜任素质模型：是指：为了胜任某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同能力素质的组合。
如果把员工在工作中所需要的各种知识、技能、能力、胜任素质都统称为“素质”的话，那么任职资格针对的就是能基本从事某岗位的“门槛素质”，而胜任素质模型针对的是能胜任该岗位的“差异素质”。
对于管理人员来说，最重要的胜任素质能力是领导力。
一般来说，管理人员的领导力胜任素质包括以下三个部分
通用素质：由企业文化、价值理念和发展战略推导而来，适用于企业的所有员工。
例如通过对公司的发展目标、价值理念、服务宗旨和竞争优势的分析，推导出一系列通用能力，比如学习创新、理解尊重、团队合作、国际视野等。
业务素质：是与分管业务有关的胜任能力，不同的公司、不同的部门，甚至不同的层级需要的业务素质都是独特的。以人力资源管理为例，专业知识技能包括人力资源计划、招聘、培训、薪酬、考核等，一般知识技能包括劳动法、企业制度和组织架构等内容。
管理素质：是管理者应该具备的管理方面的基本知识、基本能力以及良好的品性。根据行业的不同，以及具体的运营情况不同，每个公司的领导力模型都不完全一样。
当构建好管理人员的领导力模型，接着就要开始搭建管理培训体系，首先要确定管理者的培训需求。用管理者现在的技能、知识、态度以及价值观、个性、动机等与胜任素质相对照，它们之间的差距就是管理培训的需求。
二、管理人员培训需求分析
管理人员培训需求分析总体上可以分三个步骤进行：
第一步：收集管理人员目前胜任素质数据，对领导力现状进行评估，对照领导力胜任素质模型，找出差距。
第二步：找出产生差距的原因，导致差距产生的原因有很多，并不是所有的原因都可以通过培训的手段加以解决。
第三步：确定培训需求，就能判断是否能够通过培训来消除差距，这些能够通过培训消除的差距就是培训需求的重要组成部分。
三、设计管理培训课件
确定好培训需求，就可以着手管理培训的课程设计了。
我们可以从组织与人员两个角度进行。
组织方面：主要是对企业未来的发展方向和战略进行分析，确定为了满足组织目标，迫切需要进行哪些内容的培训。
人员方面：主要是对管理人员的领导力评价结果进行分析，找出在工作中存在的问题。
在进行管理人员培训规划和设计的过程要遵循以下几条指导思想：
第一条：干什么学什么。根据领导力模型的素质要求设计培训课程；
第二条：差什么补什么。根据领导力模型差距分析，以管理人员普遍存在的“短板”为重点设计培训课程体系；
第三条：急用先学。根据企业战略发展需要，迫切需要管理人员快速提升哪些方面的能力，将它们体现在课程体系的设计之中；
第四条：学以致用。培训不仅仅是为了让管理人员获得新知识、新技能和态度的转变，更重要的是通过学习逐渐改变行为，提高工作绩效。
第五条、先管理，后专业。先解决普遍问题，再解决个性化问题。首先开展地基式的通用管理能力课程，再充实管理人员应具备的专业管理知识和技能。
第六条：先总后分。由对管理者普适的通用管理课程过渡到针对具体岗位管理人员的个性化课程，相互结合，循序渐进。
领导力培训课程主要是为了系统解决管理人员，尤其是中层管理人员的思想意识、理论知识和管理技能等方面的问题，同时也要结合企业的实际情况进行有针对性的调整和优化。下面举例
四、管理人员培训效果评估
对管理人员的培训效果的评估，通常从两个层次入手：
第一个层次：是反应层次的评估，通过培训课程满意度调查来实施；
第二个层次：是行为层次的评估，通过领导力素质培训前后的差异调查来实施。
满意度调查问卷主要涉及对课程本身、对教授老师两方面的评价，学员根据自身学习的情况对培训课程做出客观的评价，一般为非记名调查。
满意度调查一方面可以看到课程本身对于学员的帮助程度；另一方面能够比较客观地显示出培训设计和实施过程中存在的问题，为管理培训的优化提供更好的借鉴。
通过领导力素质培训前后的差异调查，是通过邀请上级领导、同级同事和下级员工共同打分以及自评打分的方式，来考评培训前后领导力的差异情况，评估领导力培训的最终效果。
总结：对管理人员的培训，我们推崇以胜任素质为基础。首先构建管理人员的胜任素质模型，接着基于胜任素质模型，搭建管理培训体系。前一个环节是后一个环节的基础。搭建基于管理人员胜任素质模型的培训体系，是助力企业打造一支优秀的管理队伍的良策。
第三步、展开针对性的培训
当公司经过第一步职业锚测试，了解到员工的职业锚以后，就会明白，哪些人应该进行管理课程培训，哪些人应该进行研发技能型方面的培训。
其次按照第二步，基于胜任素质为基础，构建管理人员的胜任素质模型，，搭建管理培训体系，这一系列工作做完以后，对适合做管理的人员进行针对性培训。
好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！
上榜得茅豆
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11楼 S_1340613275
老师的思路是从根源上解决问题
10楼 460072341
老师的分享很专业，特别的搭建管理层培训体系的部分
9楼 jannyzhu怡瑾
打卡学习
8楼 干顺成
这个职业锚的汇总表格太棒了，收藏下
7楼 空空儿
谢谢分享
6楼 霄宇
学习了
5楼 荻羽
感觉还是没有讲到怎么解决题主提出的问题呢
韦秀
@荻羽：你好好看一下第二步：第二步已经讲了，先结合企业实际情况建立管理层胜任素质模型，然后把现有人员的能力进行对比，找出差距从而找出培训需求，然后结合需求设计课程，课程培训后进行效果评估。
只不过我给的大体思路是：先经过职业锚了解自己企业员工，然后在胜任力素质模型的基础上搭建培训体系，接着展开针对性的培训。
4楼 借磨杀驴
题主问得太伸手主义了，还直接叫老师提供方案，套方案是没用的，还是得自己找到问题所在一步步去解决
3楼 幸福猫猫
是的，把合适的人放在合适的岗位上很重要
2楼 大卡
韦大大老师——
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1楼 毅行
谢谢分享！