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了解业务，才是HR管人管事的抓手！
文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！
（文章一律原创，抄袭必究）
大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。
解决这个问题，案主可以先思考下：
一开始将新业务的底薪设置为老业务底薪的2倍的原因是什么？
公司这么设置的初衷和考虑是什么？
HR是否了解老板这个决策背后的根本原因？
我相信公司做出这样的政策，不一定能够确保是百分百正确的，但一定不是拍脑袋的。
原因可能是两个：
1、战略业务的定位导向决定的。
这块业务是战略业务，是公司重点去开拓和扶持的业务，所以公司会在某个时期在这个项目上投入更多的资源。
希望能够通过资源的聚焦和重仓来快速抢占这块业务市场。
那资源不仅包括研发、生产、销售的资源，更包括人力资源，所以定的底薪比老业务要高，是很自然也是很正确的事情。
只是说是人力资源的投入设置为高于老业务一倍还是两倍，一部分要看数据测算，另一部分说句实话也只能是预测或实验了。
这是HR首先得非常清晰的，所有人力资源的政策、动作都得围绕公司的战略目标来制定和服务。
HR清楚了，又该如何在员工层面让员工非常清晰公司的战略和各业务定位的不同呢？
一项新制度推出来了，需要从上至下来宣贯，HR需要做组织推动。
为什么这项业务是公司的战略业务？
为什么战略业务需要公司投入更多的资源？
为什么是在这个时期投入？
这块新业务和各个部门有什么关系？
各个部门为此战略业务效力的职责是什么？其他相关部门又需要有什么样的配合？
这些信息都同步了吗？
没有同步，员工都不清楚的话，就只会认为自己的那一亩三分地才是最重要的。
2、为了不可知的风险考虑
因为是新业务，谁都不知道后面的一定周期里业务开拓的怎么样，业绩实现的怎么样。
包括老板，心里也是没底的。
既然老板心里都没底，那对于员工来说更是如此。
如果你对你自己做的事情没底，是不是很没有安全感？
对于做新业务的员工来说，也是如此，所以需要一定的保障来让他们可以放心去干、投入去干。
因为业务的开拓、市场的验证以及业绩的积累都需要时间，所以给新业务团队设置高底薪、低提成的薪酬和激励模式是相对正确的。
因为他们要承担一些风险。
而对于老业务来说，很多东西是可知的，是相对可控的。
也依然能享受到老业务之前积累下来的既得利益。
只是好处他们心理知道不说，但看到别人的蛋糕却也想要，这是人性。
所以，如果老业务不服，可以把他调到新业务，看他可愿意放弃老业务尝试新业务他就知道了。
但光有以上两点考虑还不够，还应有第三点：
3、特殊情况特殊对待
老业务认为不公平的还有一个影响因素是疫情，即一些客观上的不可控的一些外在影响因素。
也就是明明老业务是可以赚钱的，但因为疫情，赚不到钱了。
如果不是疫情，老业务赚到钱了，他也不会觊觎新业务的好处了。
所以，像这种不是员工能决定的，不受员工控制的客观影响因素是HR在做激励政策的时候要注意的。
如果这些不受员工控制的因素强加给让员工来承担，也不太公平。
这就是好比销售部门业绩没完成，就扣你HR的全额绩效，你也会觉得不公平是一样的道理。
不公平的原因是因为你觉得你是无法直接影响销售部门的业绩实现的，所以不能直接扣你的绩效。
但你的工作表现是可以间接影响销售部门业绩的实现的。
比如你及时给销售部门招到人了，甚至招的人还不错，以及帮助销售部门提升团队氛围了等等。
是不是也是可以促进业绩，这也是为什么关联的后台部门分一些销售部门的奖金是合理的。
同样，如果业绩没有达标，不好全额扣，但是不是也可以有一些关联？尤其是直接隶属业务部门的BP是会这样设置的。
所以，老业务部门在疫情期的绩效是需要考虑一些特殊因素来进行综合设计的。
既不能因为疫情的原因，业务没有收入就全额扣业务人员的绩效，因为这是他不可控制的。
同时也不能就不扣。
一方面是利益共同体他需要承担自己的那份责任。
另一方面即使是疫情，相信公司也有应对策略和解决方案，那他努力了没有？努力的程度怎么样，完成的怎么样，也是可以考核的。
综上，在遇到这样的问题，HR需要把握2点：
首先，你是否了解业务？你是否了解老板对于这块业务的定位？战略业务对于公司的价值和意义在哪？
了解这个，你才清晰对应的人力资源政策制定和打法的逻辑。
其次，在员工激励上，如何考虑到业务的属性和特殊性，结合业务特性做适合的激励政策制定和调整优化。
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