战略前瞻，敏捷组织，聚力前行——零售快消B企业调研案例

作者 CODN组织发展... 更新于：2023-02-20 13:47 234

B企业从创业至今在短短十多年内，从线下门店起家，逐步在坚果、烘焙、蜜饯等零食种类多元化方向布局，以满足消费者的不同需求；至今发展为包括线下门店渠道、平台电商渠道、社交电商渠道、团购渠道、社区电商渠道及流通渠道等全渠道发展的休闲零食行业的领先企业之一。

2016年至2020年，中国休闲零食行业市场年复合增长率达12%，据中商产业研究院预计，2022年中国休闲零食市场规模将突破15000亿元。但是休闲零食行业整体集中度低，行业天花板高意味着休闲零食赛道面临着更多的机会与挑战。

访谈中，我们了解到，B企业近年受到几个方面的挑战，主要包括：疫情对门店营业的影响；中美摩擦对原材料的影响，平台电商流量见顶导致获取流量的成本越来越高。虽然业务的增长有所放缓，但可喜的是，与主要的竞争对手的营收下滑或者增长停滞的困境相比，B企业仍然保持稳健增长。归纳其成功的组织发展变革经验，主要体现在以下三个方面：

1.以轻资产的敏捷组织，提前战略布局，及时应对市场变化

目前线下渠道仍是国内休闲零食销售的主要渠道，零食店及市场和超市及便利店占整体销售渠道的83%，但是B企业早在十年前就开始发力线上渠道，直至2021年，其线上营收占比已超过50%。

B企业更在近年将“高端零食”确立为企业战略发展方向，通过打造高品质、高颜值、高用户体验的产品和服务，以多渠道、多平台对品牌和产品进行全方位升级，并进行多元化创意营销触达核心用户。

在对研发的持续投入方面，B企业设置专门的团队负责市场洞察、研发与营销，建立对市场的快速反应机制；同时在供应链的管理上则选择了以代工生产（OEM）为主的轻资产模式，并在线下门店的扩张也选择以加盟店为主的模式，通过成熟的门店加盟管理体系加快全国化布局的开店速度。

B企业让员工充分参与到“利益共享、增量分配”的机制的制定，例如，由优秀门店代表组成的常委会共同确定门店总收入在股东与员工之间如何分配等员工最关心的薪酬问题；经过共同讨论得到一致认同的制度更具有活力，店员能力成长和收入增长回报实现良性循环，门店自主经营积极性明显提升。

在2019年，B企业进一步鼓励员工加盟，首次推行“员工加盟”计划，合作创业，共同致富。将员工和门店紧密连接起来形成“员工加盟门店”的自组织，也是敏捷组织的另一种形式，更进一步激活员工的“主人翁”意识，激发组织的敏捷与活力。

2.向内抓管理体系建设，向外引进核心高管，推动组织转型升级

（1）组织升级的基础是夯实公司的管理体系，推动公司管理机制从“人治”变成“法治”。为此，公司在大力推进战略转型和业务升级的同时，狠抓“战略、流程、组织”三大管理体系建设。在组织管理的升级上，坚持以流程为线索，开展组织设计和岗位标准化建设，并打通能力标准、人才画像和训练体系建设：

在1.0-9.0流程架构框架下，全集团各级组织对业务流程进行拆解并逐一评审，并以流程为基础拉通一级架构、二级架构、岗位的设计，做到组织建在流程上
在架构、岗位梳理的基础上，对岗位进行标准化设计，系统梳理岗位的功能定位、关键业务活动、成果产出以及评价指标，实现岗位透明化和标准化
在每个流程域L2-L4流程范围内，以业务专家、流程BP、HR组成项目组，对流程范围内每一项关键活动进行拆解，并萃取最佳实践，内化成专业课程，开展人才训练

（2）B企业从创立至今，高管团队成员的组成也在逐步变化。当企业进入高速发展阶段，最初一起摸爬滚打的创业团队已经无法同时兼顾扩张业务与建立组织流程体系；在向专业化组织转型的过程中，B企业从许多千亿规模的企业引进外聘高管，但是职业经理人在企业文化与管理模式的融入往往会出现水土不服的困难；B企业的HR与OD部门复盘了企业的经验，分别在甄选过程严格把关、入职过程文化融入两个方面采取相应举措，提升外聘高管融入的成功率……

3. 促进跨部门协同与共识，务虚与务实相结合

在面临市场增长放慢等外部大环境的多种挑战之下，企业认识到不能单靠领导者个人的力量驱动战略与组织，而是要凝聚组织的智慧、促进跨部门的协同，把战略规划与战略落地共同做好。OD部门定期组织两种会议，促进务虚与务实两相结合……

以上是调研案例的内容，节选自《持续变局下企业如何敏捷应变》中国组织发展变革实践调研报告2023，关注CODN主页私信获取全文。

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