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话题中的情况非常的普遍，无论是国内还是国外企业，都是一样，这个涉及到一个著名的原理-彼得原理。
彼得原理是管理心理学的一种心理学效应，是美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论，指在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
大家可以回想下自己身边晋升的情况，在人才晋升方面，公司通常的做法都是根据评估，选择业务能力强、业绩好，在原来岗位表现特别出色的人。但是业务能力强的人就一定适合管理岗位吗？
事实上，绝大多数情况都是不胜任，有些人在晋升为管理岗位后，会通过公司培训、自学、请教等方法，快速提升自己的管理水平。
而有些人天生专注于专业领域，不喜欢管理的那一套方法论，也不喜欢去钻研沟通表达、人际关系处理、团队管理等东西，埋头自己单打独斗。
还有一些人处于上面两种类型的中间部分，对管理既不喜欢，也不讨厌，属于顺其自然那种。
这时候我们会疑惑，既然如此，为什么不能让有管理能力的人来担当团队管理者呢？
理论上是如此，但是实际中，就拿我们自己来说，如果内部提升了一个人当管理，而他平时却业务能力一般，你会服他吗？这会造成什么情况？造成团队内部矛盾，其他优秀人员离职。
如果是空降一个管理者过来，如果他自己在单独领域或模块没有突出能力，那么也是一样，团队成员不服，做不出领导想要的业绩，也待不了几天，原团队也会出现问题。
所以，对于企业来说，不选择业务能力强的人，无法服众，下面的员工会有意见，而选择业务能力强的人大多数无法胜任，会造成业绩下降、团队混乱、新晋管理者离职等负面情况。
这个时候，就需要一种机制，需要人资部来主导、解决这个问题，主要分几个方面。
1.评估与晋升机制
员工努力想晋升是为了什么？无非就是被认可和更好的薪资待遇。
现在大部分企业都在研究双通道晋升模式，就是为了让不愿意或不适合做管理的那部分业绩能力强的员工，不用必须走管理通道，就可以在专业通道实现晋升，并匹配更高的薪资待遇。
所以，企业要建设良好的评估机制与晋升模式，识别哪些人不愿意、不适合做管理，然后走专业通道发展。（双通道模式就不在此展开了，想了解的小伙伴可以看我之前的文章《企业职业通道应如何制定？》）
2.新晋管理者的培训
新晋管理者的通病是：经理的岗位，业务员的思维。
这个阶段首先要做理念的转变：通过管理他人完成任务，作为自己取得成果的关键，即通过他人达成目标。
其次，一线经理要转变工作方式，明白自己需要做的事：定目标、定计划、定分工、及时沟通、辅导他人、适度授权、奖罚分明、人员培养、跨部门沟通协调。
那么，如何实现理念的转变、工作方式的转变，这就需要HR做好“赋能”。“赋能”的方式主要是公司培训（管理者转身系列课程，也可以外请老师授课）、管理人员经验交流分享会、高管1V1帮带等，给理念、给方法、给工具、给示范、及时咨询解惑。
3.设置过渡期
让新晋管理岗位的员工，有6个月的过渡期。顺利渡过过渡期则晋升为正式的管理者，如果没渡过则转到专业通道，薪资待遇与管理者持平，以减少能力强、业务强的员工离职。
这就需要打造能上能下的机制与文化氛围，需要明确公司对新晋管理者的期望，期望他们在过渡期内，有什么样的工作表现，达成什么样的工作成果，要设立明确的绩效考核要求和标准。
最后，我们回到话题中的情况，“业务部门的员工大多数都在吐槽他们的领导，说他们的领导只顾自己不考虑他们，没有尽到领导的责任。”
针对这种情况，先对业务部门的员工进行分别访谈，了解情况具体情况，员工的吐槽、不满点，看看他们指的“领导的责任”具体指什么，看看哪些是管理者身上的问题，哪些是公司制度的问题，哪些是员工的嫉妒心理等等。
同时，对新晋管理者进行访谈，聊聊他的想法。然后综合具体情况，通过团队融合活动、管理者培训、高管帮带等方法进行针对性改善。
事业要远些，事情要近些，愿谋细微者，方可成大器。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）
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我们企业采取的带教方式，这个挺好的。
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小企业都不愿意做培训的，更多的是HR要去干预辅导。
8楼 蜗A牛
谢谢分享！
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学习啦！
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在晋升前，选骨干进行培训，看看他们的潜力和意愿，这样就更好的晋升合适的人。
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4楼 痘痘小姐
其实提前培养也是一种方式。
3楼 暮千寻
打卡学习了
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