1、既然，判定团队的稳定性不佳、人员流失与新晋管理人员有关，那么离职沟通的情况应该有一个信息汇总给到相应的新晋管理，以便于他们反省和提升，同样这也是HR策划新晋人员的培训课题的方向。其实就时间为年关而言，本就是离职高发期，把一切归咎于新晋管理，是否公允值得斟酌。 2、话题中的HR是如何了解到管理能力相对偏弱，相对的对象是谁呢？新晋管理人员，本就有一个角色转换期，在管理理念、能力、技巧上也需要一个成长期。在此期间，培训是需要的，但其实HR部门更多的是应该辅导，而不是灌输性质的培训。什么叫辅导？因个体差异，提供相匹配的支持手段和方式。至于如何清晰个体差异，了解不同的提升需求，则需要HR本身应有具备有效的方法和体系了。“也有尽力去做”尽力去做了那些？何妨反省一下是“尽力”的方式不妥亦或是“尽力”的内容不对呢？ 这个期间，新晋管理人员，不是简单打的需要一个方法导师，（怕是找本管理学来看，更为详实吧？）而是需要一个桥梁，加速员工与新晋管理人员的契合。 3、话题中的企业，新晋的这个体系的完善也需要进一步探讨，至少在管理梯队的建设上是有欠缺的。一个梯队的人才的培养是一个长远的规划方案，而不是已经晋升了才去做培训。仅从新晋人员的心态而言，晋升后的培训效果就不是最佳的。 话题中HR当下之急应该做的是，迅速调整自身的意识和方法，积极发挥桥梁功能，先把当前的问题解决后；然后着手梳理和完善人才梯队储备管理人员的培养方案。
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