价值输出是王道，环境构建靠自身

作者丛晓萌更新于：2023-08-13 21:25 15012

内容来自 2023-08-14 打卡话题

上一任招聘经理总招不到人，被业务部门频繁投诉，无奈离职了。新来的招聘经理入职几个月了，也不太能招到人，但却深受业务部门认可。我们总监说，人难招是客观事实，这个新经理水平主要体现在能和业务部门“搞好关系”。
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只是我这个旁观者有点看不清门道，想请各位老师指点，HR和业务部门的相处之道。谢谢~

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一、人情社会是现状：

为了给题主更好的破解谜团，我给题主举一个现实的例子来破解题主心中的谜团：

那时候我刚进某金控集团履新HRD，彼时集团要扩张，总部的招聘任务还是很繁重的，我进了公司就听说我的前任也是被猎头公司推荐来的，因为招聘不给力、业务部门投诉，被开掉了。

于是我在履新之初，在招聘方面抓了两件事，一件事是请公司的招聘高级经理盘点了目前的总部各部门的招聘需求，做了一个为期三个月的《招聘计划》和《招聘进度表》，做这两个表格的目的就是为了集中优势资源在各业务部门要求的时间把想要的人招到。

另一件事情就是打着熟悉公司情况旗号，拜了一圈“码头”，这第一轮的重点不是各位集团副总裁级的领导，而是集团的各部门的总经理——以了解情况、虚心请教的姿态，重点倾听他们对自己部门团队建设、拟招聘人才的需求，并跟各位部门总经理言明：“如有任何难招的岗位或者人力方面的重点需求，可以及时找我当面沟通，或者是我来当面请教都可以——在招聘方面人力就是个服务部门，为大家做好人才供给的服务是我们义不容辞的责任。”

有了这些铺垫，集团层面的招聘工作开展地十分顺利，当然，也有个别部门的总经理来找上门来的情况，那真的是对人才的需求到了“火烧眉毛”的境地，在这种情况下，我会对招聘高级经理在工作优先级方面进行提示——将用人部门的紧急情况予以说明。

我们部门招聘高级经理在面对候选人、猎头的时候是妥妥的社牛，但是一对上各部门总经理就成了社恐——对于这种情况我也理解，毕竟级别上有差距，所以，人力招聘遇到的困难及人才市场的现状在对相关业务部门总经理的时候我就讲的比较多，当然，我们部门招聘经理的努力我也没有少跟这些业务部门总经理反馈。

在这样的工作合作中，我跟各部门总经理建立了良好的合作关系，集团人力资源部也终于摘掉了“招聘能力不行”的帽子。

以上是我的亲身经历的分享，我带领下的人力资源部之所以可以摘掉“招聘能力不行”的帽子，一方面是工作有思路、有方法，当然另一方面就是我在跟业务部门打交道的过程中，精准定位，并且把该说到的话都提前说到。

Tips1: 职场是一个特别现实的地方，同为平级部门，只有你给其他部门输出价值，人家才有可能跟你讲人情，如果你输出不了价值还穷横，谁给你机会继续留在组织中呢？题主的新部门经理虽然招聘能力一般，但是TA必定在其他方面给业务部门提供了前任所无法提供的价值，所以，业务部门愿意给TA人情。

Tips2：你现在这位人力资源经理如何跟业务部门达成良好合作关系的方法我无从得知，但是在第一部分我把我的工作思路告诉题主了，如果你想从你的人力资源经理身上学到TA的建立良好关系的方法，还是建议题主多看、多听、用心体会——猜我是猜不出来的，毕竟题主给到的信息太少了，几乎是没有。

二、环境构建靠自身：

至于题主在题干中提出的“HR应该如何与业务部门‘搞好关系’？”我在第一部分其实已经举了一个例子了，在这里我会再给题主分享一个例子：

某天，我去财务部交我个人报销的报销单，这时候我看到有位业务部门的员工A等在一边，就问A：“你这是办完了还是没办完？”

A：“姐，我这单子已经在L（公司出纳）那了，她说有点问题，看来我还得等一会，您直先交进去吧。”

出纳L认真审核了我的单子，对我说：“Carol，你的单子没问题，等我们内部走完流程，本周就应该可以支付。”

我：“多谢多谢。”

这时候在旁边等着的小A跟L说：“这就说不过去了吧？为什么Carol姐的单子你审完没问题，还告知了她大概支付的时间，到我这里就是单子、发票有问题呢？”

我一听，这牵涉到本人了，也不好就离开，就在旁边等等看看能不能帮得上L的或者我能解释的。

L一听A这么一说，柳眉倒竖、杏眼圆睁，说道：“你的单子有问题，就说单子的问题，你牵涉人家Carol干什么？人家Carol贴的发票、报销审批都符合财务制度的规定，没有任何问题，符合条件的，我们财务部历来都是照章第一时间给付——再看看你的报销，你看看你的发票贴的里出外拐的、再加上你的报销还需要出差申请、出差报告，这两个都没有，你还说什么说？”

通过L的反馈，我大概知道了前因后果，于是跟L说道：“没我什么事情，我就先走了哈。”

L：“嗯嗯，单子放我这就行了，您先回去吧。”

后来A找到了我抱怨这事，问我：“姐，你说我怎么这么不受财务部待见，咱们一起去报销，您顺顺利利的，我这边，哎，碰了一鼻子灰，我不服气。”

我：“说实话，这事你做得不对。你看你入职的时候，新员工培训，财务部的两位同事我记得是L和另一位同事把财务各项制度都讲解的很清楚。L的要求都是符合咱们财务制度的。况且财务部面临的压力可不一般，你以为L为什么要求这么严？每年年初可是有审计的。”

A：“我看她就是见人下菜碟，为啥同样的事情待你跟待我不一样？”

我：“这怎么是见人下菜碟？首先，我不出差，所以，我报销里不需要附那些报告，其次，关于贴票是否合规，我每次都会在线上跟L确认，看是否符合规范，没有问题我才递交到L那里，最后，尊重是相互的，我从来都是遵守财务制度的，所以每次都很顺利。”

A：“那我该怎么办？”

我：“思路我其实都给到你了，相互尊重，按照财务制度规定去处理就行了。职业点，L可是处理的一点问题都没有。相互尊重，这是建立良好相互关系的起点，你总不能认为自己生活在真空中吧。”

A：“好的，受教了，姐，我这就回去看看培训资料，不明白的我再请教L。”

我：“这就对了。职场上别给自己竖那么多假想敌。”

不知道题主看完这个案例有何感想？借着这个案例，我给题主总结几个跟业务部门建立良好关系的思路和逻辑：

第一，相互尊重是前提。

不管在第一个案例还是在第二个案例中，我跟其他部门的员工（不管职位如何）打交道都有一个非常重要的前提——相互尊重，你尊重别人，相应的，别人也会尊重你。当然，也不排除职场上的“对人不对事”的情况出现，那就另当别论，在正常建立跨部门合作关系时，相互尊重这个大前提还是一定要谨记的。

第二，价值输出是实质。

职场上的尊重有好几层含义，刚刚认识的时候的尊重可能大概率来自于礼貌，那长时间的尊重、良好的关系来自于什么呢？当然来自于你的价值输出！职场上不是交朋友的地方。职场上部门之间的存在是内部价值交换的所在，你能提供什么样的价值不仅决定了你在组织内部的薪水、奖金等，还决定着你在公司内部的地位，当然也决定着别人对你的态度。

第三，坚持原则是底线。

在本文的第二个案例中，L虽然职位不如A高，但是她之所以在整个事情的过程没有任何过错，很重要的一点——那就是她坚持了原则、守住了底线。这个道理在HR部门也同样适用，在跟业务部门建立良好合作过程中，我们的初心很可能是好的，但是该坚持的原则一定要坚持、该守住的底线一定要守住，因为如果突破了这些，那在坑里的肯定不是业务部门的同事，而是作为当事人的你自己了。

Tips3：在职场不是交朋友的地方，但一定是一个价值交换的场所，在这样的环境中，如何给自己创造良好的人际关系，除了跟同事之间相互尊重之外，高质量的价值输出、坚持原则守底线都是在这个过程中要注意的点，建议仅供参考，如果题主还不明白，建议题主去看看现在的口碑不错的电视连续剧（不仅是职场剧）——那里除了剧情之外，更重要的是人情世故。人情世故，这四个字虽然简单，够大家学一辈子了。

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