摘要:管理没有最好,只有更适合,只有不断完善与调整,在试验或探索阶段,如果贸然新增岗位,风险是相当大的,不如激励现有岗位勇于兼项,与公司和部门共进退。
职能新增,岗位不增
随着企业发展以及HR管理的需要,人资部门新增必要的职能,是可以理解的,但是,出于多种考虑,是可以不增设岗位的。以下谈谈我的看法:
1,不宜增设岗位
某个职能部门,是否新增岗位,并不完全根据部门或岗位新增某些职能职责来决定,更重要的因素取决于:
公司整体营收和利润水平是否提升,公司人员规模是否增加,部门职责/职能是否有所侧重而整体工作量并未有明显提升等。
就本案而言,不管是引入三支柱还是其他管理理念,只是管理侧重,或者细致化/具体技巧方法等有所变化,只是平时工作中新采用某些工具,或者从工作的不同侧面进行了某些新的要求,并未整体上增加人资部的工作量。
所以,个人认为,本案情况不具备人资部新增岗位的条件,岗位名称可以维持原来的不变,但可以在职责上作一些增减,以适应新要求的变化。
2,岗位职责微调
不增设新岗位,也是可以较好安排新职能职责的,比如:
组织发展的职能,理当归于HRM头上,毕竟这个岗位具备统抓公司人才/部门等的未来发展,即使不这么明显提出此项职责,也是HRM理当完成的。
HRBP的职能,如果HR部门有相对综合的岗位,也是归于这个岗位的,如果没有,就纳入相对能力更全面/负责事项更重要的岗位,比如员工关系/绩效管理岗位等,都是可以的。
人才发展的职能,归于负责培训工作的岗位,是合适的。
这些看起来是新增的职责,其实不是新增的,是原来本就需要完成的内容,只是原来没有提及,或者没有如此细化,所以,只是需要公司领导或HRM与相关岗位的人员进行沟通,适当将某些承担的其他次要事务转给某些岗位,或者平时领导安排临时工作时就可以注意一些,在工资待遇上也无遇新增,如果新职责的业绩得到多数人认可,可以用奖金来体现,但在绩效管理上就可以将新增职责纳入。
职责微调,是顺应公司和管理形势的需要,否则,就无法对公司的经营起到促进作用,是不同时代对岗位提出的要求,员工无需有太多的想法,否则,就是不适应公司发展需要。
3,摸着石头过河
传统的企业人事或六大模块的分工,在应对公司内外部法规需要/客户关心以及公司基本管理等方面,经过N十年的实际运作,是适合的,是基本满足企业经营对人事管理需要的。
但是,所谓的三支柱,组织发展/人才发展等新要求,在人资部门和公司内会起到什么效果,对员工和管理有啥积极作用,对规范管理和促进利润有没有正向意义,谁也无法预测,所以,引入这些职能上的要求,完全是一种“跟风”或者“试验”,过程和结果如何,都难以全然掌握,所以,这是一种“摸着石头过河”的经验积累,是存在一定风险的,并不如基础人事工作那样稳妥。
所以,对于这样的试验,如果一上来就新增岗位,如果中途遇到不得不“下马”的时候,人往哪里放,存在着许多争议,这也是管理不成熟的表现,本着对员工和对企业负责的做法,成熟的管理者都容易采取“先兼后专”的做法。
4,发挥领导作用
不管是新增岗位,还是原人员兼项,由于是新职能,虽然可能接收过一定程度的理论学习,但在公司内部实际运用中却是“零”的存在,如果单独依靠兼项人员来独自摸索或解决存在的问题,包括工作困难/人际处理等,难度是相当大的。
为此,HR部门甚至公司领导也要出面来处理一些问题,成立新职能协调推进小组就显得必要,就是想依靠大家的力量与智慧,共同推进这些新职能在HR部门和公司各部门中生根发芽/开花结果,只要紧紧依靠团队的力量,才能解决推进过程中存在的任何困难,也才能坚持到底/走得更远,否则,如果是单个人推进,既容易被困难吓退,工作中就容易打折扣,还可能中途放弃。
不要说新职能,就是任何建议/创新/改善等措施的落实,如果没有领导的重视和坚持,都是很难收到效果的。
管理没有最好,只有更适合,只有不断完善与调整,在试验或探索阶段,如果贸然新增岗位,风险是相当大的,不如激励现有岗位勇于兼项,与公司和部门共进退。
5楼 专心致志
先兼后专,也是很多小公司成长过程中的岗位要求。
12楼 天高云淡晓晓
打卡,学习学习
11楼 九安周丹
#赞赏# 感谢李老师
10楼 S_1340265259
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9楼 lollipopmaryma小麦
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8楼 kalon
感谢分享。
7楼 优优丹丹丹
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6楼 天穹0920
与其贸然新增岗位,不如激励现有岗位与公司和部门共进退!学习!
4楼 卡德摩斯00608
有没有小公司行政工作也纳入HR管理的
3楼 杏子201
基于实践,逐步完善。
2楼 幸福五月天
喜欢秉俊哥的分享内容很实际,没有花里胡哨的大道理~
1楼 豆豆发芽了
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