摘要：一、组织内部层阶的划分；
二、管理三要素的回顾与匹配素能；
三、年龄与成长的秘密；
四、被动的必要与主动的勇气
管理交替与年龄密码
一、组织内部层阶的划分
在思考管理交替必要性之前，我们先要清晰的知道，“管理交替”所在的场景特征，这也是任何一家企业，均可被划定的三类群体：经营层、管理层、操作层。
1、经营层
经营层：是指对企业生死、寿命周期负责的层级。其主要职责为：方向性决策、外部资源整合、时序、形势判断。这一层级群体的能级，事关企业生死命数，至关重要。
无论是公司的“飞黄腾达”还是“穷途末路”，都与这一群体有着绝对的关系。在错误的路径上，无论方法论与方法如何高明，结局终是一样。
在现实中，管理层能级超过经营层的情况并不少见，但因非处其位，终是难破终局。这是一件非常痛苦的事。（虽有特殊方法，但条件却极其苛刻。）
2、管理层
管理层：是指对企业活力、效率程度负责的层级。其主要职责为：方法类设计、内部程序建设、人群、事物组合。这一层级群体的能级，支撑着企业发展的路径与基本功能。
他们决定着一个组织运转是否健康，功能是否齐全，效率是否足够。正确的方法论和方法，影响着公司所有资源的有效性（人力、财力、物力、关系）。
3、操作层
操作层：是指对直接推动、作用企业运作的层级。其主要职责为：对标准、工序、流程的执行、实施与支持。这一层级的群体，是人数最多的群体，其人数、能级决定着企业运作的精度和耐力。
4、小结与衔接
我们本次的话题，所涉及的参考系范畴为：管理层。之后的人群解析，也均会框定在该范畴内，体悟时，可时时回顾。
二、管理三要素的回顾与匹配素能
1、管理之要（三要素）
确定完管理层级参考系后，我再来回顾一下管理层的核心三要素职能：
A、方法论/方法：在某个场景下，完成人、事、物，时序、形势整合的标准、工序、流程；
B、行为约束：在某个场景下，禁止员工发生的言、行；
C、团队氛围：在某个场景下，团队应该表现出的主动性、意愿度、执行力，以及达成路径。
在实际管理场景中，无论管理岗位的职级有多高（总裁、总经理、总监、经理、主管）、何种属性（果、事、因、人），其管理的核心，最终都会落到三要素上。（任何要素的缺失，都会使系统的信度降低，具体可回顾之前内容。）
2、管理之才
管理要素有了，那对应的人才胜任标靶也就清晰了。这里我们将标靶简化一下，仅用某一代表性维度代替：心力、脑力、精力。
心力者，决心、绝心、韧心、专心。
需在形势混沌之时、茫然无措之间，可拨云见日、力排众议、一锤定音。
需在危难之势、僵持之局间，以大局为重、公利为要，先公后私、避情而断。
需在久攻不下、步履维艰之境，坚韧不屈、砥砺前行，聚众凝力、勇往直前。
需在疲惫不堪、心生惰意时，避视不焦、清音不躁，勤勉守职、教化督导。
脑力者，布局、规划、优化。
需在资源条件足与不足之时，均能洞察时序、把控形势、抓住人心，择天时、遵地势、获人心，应时入局、应势调整、激励约束。
需在局势即成后，领会公司意图、组织有效资源、设计实施方案、严格执行监控。
需在计划执行中，坚定法制意识、补充制度不足、共性严法立威、个性特办归制。
精力者，检查、指导。
需在检查执法时，依序节点检查、依禁难点处罚、共识设岗定查、盲识亲身抽查。
需在日常管理时，定期追踪反馈、定期分享提升、鼓励引导成长、改善工作环境。
3、小结与衔接
在管理者层阶中，因组织大小、人才能级不同，心力、脑力、精力权重要求不同。
就单个组织而言，组织越大、职级越高、能级越高，心力、脑力、精力的权重依次降低。
就整体职场而言，精力型管理者占绝大多数，人数比例依次减少趋势为：精力型、脑力型、心力型。
心力者是需要天赋的，脑力者则需要认知升级，精力者强训即可成。
排除极特殊人群外，绝大多数人在以上能级晋升中，个体能阶与时间是成正比的。因此，年龄，在相同天赋、认知级中，仍然起到决定性的作用。
而境界与年龄的密码，在这一专项领域中，便显得尤为重要了，下面我们将对任一个体的能级规律进行了解。
三、年龄与成长的秘密
1、年龄与成长的秘密
在年龄与成长密码这个领域，我们之前也尝试做过细致的讲解，但其中涉及了太多非常规、传统人力资源以外的知识，因此掌控起来并不容易。
这一部分，我们仅摘取部分与主题关联性较强的内容分享给大家。该专项领域，感兴趣的伙伴，可以回顾之前内容。
同时，这次在语言表达上，咱尽量用传统语言进行解读。（但精度和内涵上，会有一些瑕疵和遗憾。感兴趣的伙伴，可以自行翻阅之前的分享。）
对于现代职场而言，题目所定80、90年出生，许多企业的管理层，在学历上，多为大专、本科以上。根据格属塑型规则，这一时期的主要年段分别为：第四、五、六塑型期。
该时段下，人的一般性成长特性表现为：
【知识补充】：（格属之道，并非宿命论。感兴趣前文回顾，不敢兴趣还请理解、勿怪，略过该补充即可。）
人之本，有四类格属：果、事、因、人。主格，是在第一塑型期（男：3-8；女：3-7）时，便以确定的。
第四塑型期（男：24-32；女：21-28）：主偏格。
偏格：因环境，使人在理性情况下，表现出来的非主格特征。
偏格是可以改变的，偏格的属性，与环境属性相当。处在在偏格阶段的人，当所处环境改变后，且持续一段时间，人的偏格属性便会趋同于环境格属。这一阶段，我们也称它为复制、模仿阶段。
第五塑型期（男：32-40；女：28-35）：主辅格。
辅格：亦被称为第二格属、第二人格。它的形成，一般要满足两个条件：长期的非本格环境、足以影响、冲击本格的重要事件。
辅格是几乎无法改变的，辅格的属性，同样会与形成辅格时，当时的环境属性一致。
具备第二格属的人，会在环境适应中，更具优势，在下四格知言行器各项素能上，也会显现出更多的对应能力。但要注意的是：一旦形成辅格，便再无精格的机会。有利有弊。
第六塑型期（男：40-48；女：35-42）：精格。
精格：是指去除偏格、主格化精的过程，是一种回归本源的过程。精格的方法和条件，及其苛刻、复杂，再次，我们便不做更深介绍了。
【补充知识】：第七、八塑型期（男：48-64；女：42-56）的解语为：非缘不变。在这一时段中，人的本命格属，一般是不会再改变了。
需要注意的是：第四、五、六塑型期中的年段，并非是指在该年龄段便表现出对应格属，而是指：在该年段之前，是对应格属配置最多的人群；另一层含义为：若无法在对于年度突破至精格，便几乎再无机会。
2、小结与衔接
在以上内容的了解基础之上，我们再次回到主题，便能得出以下结论：
（1）、管理者在能级和人数上，对精力型、脑力型的精英需求是最多的。
（2）、第四塑型期（男：24-32；女：21-28）（主偏格）大多对应的是精力型，甚至是体力型的人才。
（3）、第五塑型期（男：32-40；女：28-35）（主辅格）便是我们常说的社会、职业精英。大多属于脑力型人才。
（4）、第六塑型期（男：40-48；女：35-42）：大多数人才仍会停滞在脑力型人才级别，会有极少部分人晋升为心力型。
（5）、对于大企业而言，第六塑型期的低阶脑力型人才价值开始下降。对于一般企业而言，第六塑型期的低阶脑力型人才价值仍然存在。
对于任何企业而言，成熟脑力型人才，在男48岁、女42岁之前，均有极大的价值。心力型人才，并不太受年龄影响。
（6）、对于任何企业而言，在第五塑型期达到精力型人才以上，均是企业最重要人才资源。
（7）、80后（33-43岁）、90后（24-33岁），是精力型以上人才区间最大的年段。也是社会动力的主角。（35岁失业化，并非35岁价值度不够，而是未能突破的话，能级和潜力将会失衡。）
四、被动的必要与主动的勇气
1、将管理主职让位于80后（33-43岁）、90后（24-33岁）是必然的选择。这是时间的必然，也是历史的需要。这个趋势不是人能够改变的，不能接受的企业，迟早会面临淘汰。因此，称为“被动的必要性”。
2、对于大多数企业而言，大公司确实在格局、意识和财力方面更具备优势。因此，在判定趋势方面，也更加有先见性和魄力。从形势来讲，80后（33-43岁）、90后（24-33岁）必然会成为组织，甚至社会的主流。但从实际情况来讲，很多的企业，并没有相对觉悟，或是勇气，敢于率先将权柄释放出来。
从这一方面来讲，有企业能够率先正视时局和形势，足可称得上“主动的勇气”。
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10楼 肯尼
收藏慢慢看，一下子还看不明白呢
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心力型，第一次看到，学习！
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李继超老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。李老师的文章专业性较强，用词严谨，仔细阅读必有收获。欢迎大家点击老师头像关注！