面对未知，找到逻辑，都不难

作者 David江维 2023-11-15 11:11 17978

内容来自 2023-11-16 打卡话题

新来的副总入职已有半年，其分管的部门没有做出什么特别的成绩，算无功无过，加上受到其他高管的排挤，能感觉老板的耐心在一点点消失。
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但人是老板自己招进来的，可能是当初对副总有过什么承诺，也可能不太愿意承认自己选人错误，所以老板私下希望我作为人力给他一些建议，副总要不要留？如果留该怎么做？如果不留该又怎么做？
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只是我也没遇到过类似的事，没什么头绪，希望老师们帮我解除困惑。

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摘要：凡事都需要逻辑，我们面对一件任务，首先要找到自己的思考逻辑，有了逻辑我们打出来的一招一式就不会乱，面对异常情况也能把握住确定性，减少焦虑和不安。就这里的给老板建议，笔者认为我们需要从逻辑上把握好两个大的方面，第一是我们给建议的原则是什么；第二是具体过程如何实操。

凡事都需要逻辑，我们面对一件任务，首先要找到自己的思考逻辑，有了逻辑我们打出来的一招一式就不会乱，面对异常情况也能把握住确定性，减少焦虑和不安。就这里的给老板建议，笔者认为我们需要从逻辑上把握好两个大的方面，第一是我们给建议的原则是什么；第二是具体过程如何实操。

一、建议的原则

给老板建议，我们肯定不能冒冒失失，张口就来。我们需要提前想想自己做这件事的原则是什么，笔者认为对HR来说，此处的原则可能有以下三点：

1、不要害怕，不要怵。虽然自己之前没遇到过这样的事情，可能经验也不丰富，但是首先咱不要自己先害怕了，啥也不敢说，表现得畏畏缩缩的，这样只会给自己减分。

2、想清楚建议的出发点。第一，最重要的看是老板自己对副总的态度和想法，这个无需多讲。第二，实事求是，这是一个求真的根本素质，我们做任何事情终归还是要以事实为依据，提建议也得建立在对事实分析的基础上。第三，对公司生存发展的影响，这是站在公司的维度来考虑副总的事情，而不仅仅是局限在自己HR的角度里。

3、体现自己的专业和水平。老板要你提建议，一方面是要你就副总一事给他一些启发或者提示；另一方面这何尝不是对HR的一种考验呢，看看你的水平如何。所以，我们在建议里面就要体现自己的专业和水平，不仅要从HR专业出发，也要站在公司的管理和经营层面来提建议。

二、具体实操过程

理清楚了上述的原则后，我们就从实操的层面来分析一下如何来提建议。

1、信息搜集、汇总分析

我们提建议的前提是需要掌握事实的全貌，所以要尽量搜集相关的信息来进行分析。这里关于副总的信息至少包括三个方面：第一是基于工作的业务数据，副总来这半年的业绩表现，工作成果；第二是副总的下级、平级的评价，包括他部门同事的评价，也包括其他横向部门负责人的评价；第三是老板处的信息，包括老板之前招聘副总的目的是什么，目前实际表现是否满足了之前预设的目的，老板目前对副总的态度和评价。

当然以上信息的搜集，我们不能大张旗鼓，而要通过旁敲侧击的方式完成，比如副总下级的评价，我们可以通过日常员工访谈的形式等；老板的态度，我们可以依据自己和老板的熟悉程度，关系亲近程度来定。如果关系较亲近，可以直接问。如果不是，可以通过聊天中侧面的打探，这都需要沟通的技巧。

有了以上的信息搜集和汇总分析，我们大体上就能够掌握老板的态度，周边人的评价，以及实际业务表现等信息，为我们后续提建议打下基础。

2、明确决策依据

这一点类似我们原则里面提到的出发点。既然我们是提建议，那么我们就要找到自己提建议的依据，这是能够说服自己，也能够说服老板的理由。

笔者认为我们决策依据有明暗两条线，明线是对公司生存发展的影响程度，即对公司的好坏来决定是否留下副总；暗线是老板的态度，毕竟公司也是老板的，HR也得听老板的，总归要考虑他的想法。如果老板是一个客观公正的人，明暗两条线可能就是同一条线；但实际上老板的想法和真正对公司的影响，很多时候可能不完全一致，所以就有了两条线。当然此处的明线，即判断副总对公司的影响也是HR自己的判断，也会受限于自己的水平和认知，不一定就完全正确，只是一个大体的判断。

3、有了以上两步的信息整理分析，以及决策依据之后，我们就可以依据情况来具体提出建议，我们按照老板对副总的态度（好、一般、差），副总对公司发展的影响程度（强，一般，弱）来做一个具象分析，如下图所示。面对未知，找到逻辑，都不难

经过分析，可能有五种大的情况：

第一，直接建议放弃。如老板觉得差，实际对公司的影响也弱；老板觉得一般，实际对公司影响也弱；老板觉得差，实际对公司影响也一般。这三种类型下，我们就可以建议直接放弃副总，剩下的无非就是如何劝退。限于层级，建议还是得由老板亲自出马面谈，请他离开，大家面子上过得去，如果需要补偿金，也可以适当考虑。

第二，直接建议留下。如老板觉得副总好，实际对公司影响也很重要；老板觉得好，对公司影响一般；老板觉得一般，但对公司影响程度强。这三种类型下，我们还是应该建议老板留下副总。而之后是建议老板要多给副总站台，支持他，以免其他高管、老员工排挤他，帮助他打开局面，鼓励他放开手脚。

第三，劝老板放弃。此情况是老板觉得副总好，但实际副总的能力对公司的影响弱，业绩也不好。此时老板可能出于某些固执的看法或晕轮效用就是觉得副总好，但对公司发展是一种伤害，此时HR应建议老板放弃，顾全大局，也体现HR的秉公人设。此时老板可能心里也知道实际情况，只是还不能完全接受，此时看似和老板心里的意见不一致，但老板能体会到HR的出发点是好的。

第四，劝老板留下。此情况是老板觉得副总差，但实际的情况是副总的能力，业绩对公司的发展至关重要，此时HR应该从大局出发建议老板留下副总。后续应该建议老板多和副总沟通，发现副总的长处，促成彼此的欣赏。

第五，看情况决策。此情况是老板觉得副总一般，实际的副总能力、业绩对公司发展影响也一般，属于是都普普通通，此时就可以看情况处理，不一定是要劝退或者留下。具体的决策一方面要看对当下工作的影响，另一方面要看对团队的影响。如果当下工作影响不大，团队里也能暂时有人可以顶上，不至于乱了，那考虑其他高管的意见，可以逐步考虑将副总劝退；如果当下工作影响较大，团队里青黄不接顶不上，那可能就还得多留副总一段时间，以观后效。过程中老板可以多和副总面谈，督促副总提升和改善。

总的来说，我们面临这样的情况，一方面是不要怵，另一方面是要有自己清晰的思考逻辑，同时以此为工作展现的机会，发挥自己的专业能力和综合水平。最终展示出自己有格局、有专业、有逻辑、秉公心、懂老板，那HR自己在公司的定位和地位也将越来越重要。（本文完）

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