说高薪没有激励的BOSS不是缺钱就是抠门

文|仲丹

在你的人生长河里，可能有现任，也有过前任，可能有现单位，也有过前单位。当你回首往事的时候，前任可能是你的不堪回首，前单位也可能是你回不去或者根本就不想回去的公司。你想拿起桌上的杯子摔在地上，是因为那个前任，逼宫加上架空，让你净身出户。这么说吧，给你印象深刻和挫折的，也会给你教训和启发。

前单位们给我们的启发是，如何识别下一个单位。马斯洛说人的需求的最高层次是个人价值的实现。试问，如何来衡量个人的价值呢。不搞科学发明，不去地心探险。就工作族来说，价值也只能用物质回报来衡量了。所以，人们在跳槽的时候，总是先问一句，薪资能够达到多少。还有人说，跳槽后，薪资没有提升30%以上，就等于跳槽失败。所以，高薪真的是明白到露骨的职场人的真实追求。如果有人嫌自己钱发多了的，麻烦通知我一声，我可以无偿帮您解忧。

所以，笔者认为除了薪酬之外，其他的管理激励措施都是员工尚未识别的骗局。聪明的人会让这些管理手段和薪酬产生千丝万缕的联系。狡猾的人会通过画饼来达到暂时洗脑的目的。这些表象一旦被拆穿，在提高员工收入面前，都会显得特别无力。

我们尝试提出一下观点，高薪一定能够带来高绩效，但没有把高薪用出价值的除外。和“你给员工吃草，就是养了一群羊；你给员工吃肉，就是养了一群狼”的观点雷同。低薪一定不能带来高绩效，因为你连人都留不住。中薪（定义为不高不低，中等水平）所打造的最终是平庸员工，才能一般，业绩一般，中规中矩。

其实我们不必太困惑，纵观世界各国，全球500强，全国百强，行业百强等。发展好的，实力雄厚的公司，都伴随一个特征，就是员工工资在众企业中处于高水平，高分位（一般是75分位以上，大多是90分位以上，行业标杆）。但遗憾的是，我们很多企业，连辞退员工的补偿金都不想给。还天天在和员工唱高调，说什么不要只看工资，要珍惜工作机会，努力工作，才能提高收入（其实背后早就把一年的人工成本框死了，所谓一点奖励不过是扣A的钱给B）。

做过绩效的HR，有没有遇到过这样的企业，绩效考核一上线，要求员工写计划写总结写报告评分。发现员工抵触很大，完全接受不了，员工对制度的执行力很低，一言不合就走人，不陪你玩了。而有的企业，无论你怎么折腾，员工都默默消化，极力来适应企业的变化。原因只有一个，企业的福利待遇决定了员工的忠诚度。所以我要公布另一个骗局，为什么名企的绩效管理好推行，不仅是因为工具和方法得当，更重要的是员工耐受度高，稳定性高，经得起折腾。可能你在中小企业设计的考核方案好到完美无瑕，但是就是推行不下去，不是HR的错，是员工不想为了那点薪水还要受各种约束。所以很多事情，平台已经铺好了路，自然好走。很多人离开平台，会突然不适应，觉得到处都是问题，值得反思。从绩效管理推行角度来看，福利待遇高的企业，员工更容易管理。

那么剩下来的问题就是，高薪为什么会失效，为什么没有带来高绩效？

在讨论高绩效之前我们继续研讨下高薪对于企业的价值。所谓高薪没有标准，我们换一种表达，叫做竞争力薪酬。竞争力强的薪酬待遇有几层作用：第一层是有利于主动留人和团队稳定。人往高处走，人往薪水高的地方走。如果自身工资高于市场同行 了，他自然不愿意出去。结果表现为离职率低，老员工多，忠诚度高。第二层是有利于管理要求的提升。自由是每个人都追求的，但没有约束的自由是不利于生产经营的。所谓约束就是管理，管理模式，管理手段，管理工具。所有这些最后都是在印象和约束人，让人更好的发挥，创造更高的效益。第三层是让激励有实实在在的米，不是无米之炊。真正的激励是需要真金白银来兑现的。无论是多美好的承诺，最后落不到兜里，都会砸自己的脚。工资水平、调薪政策和空间、专项激励、各种福利补贴，都是需要投入预算来实现的。

给了高薪，不等于直接汇报了高绩效，要让高薪用到实处，发挥效果，产生激励，带动绩效。先来总结下高薪失效的原因：

1、发放随意。

个别暴发户类型的老板，喜欢根据自己的心情来管理薪资。看哪个员工顺眼了就给加工资，心情好了就发奖金，显得很随意。这种随意，带来的是员工摸不着头脑。比如有的老板到了年底，高兴了给员工包大红包，不高兴一分钱不发。员工做的好与坏，对工资增长没什么影响。所以这样随意发挥的操作，钱等于白撒。

2、薪酬结构不科学。

拿到手的工资其实不是一个固定值，一般包含固定工资、浮动工资、津补贴事项、社保公积金个税扣除等。但固定工资和浮动工资里还有大文章。不同岗位薪资内部构成和浮动比例，都会影响薪资带来的效果。比如业务员岗位，需要开拓市场，却采取固定高薪，试问他有什么动力去找订单呢。

3、大锅饭式的政策。

没有个体差异性，大锅饭式的薪资政策，激励效果堪忧。比如说年度调薪，所有人都比例都一样，甚至是统一层级岗位统一金额。发奖金，同级同岗也并没有差别。这样的钱花了，没有在内部产生竞争性，因为绩效好坏没有差别。

4、内部不公平、外部无竞争。

不患寡而患不均，内部不公导致严重问题。有几种情况，一是A和B业绩差不多，B的薪资一般，A的薪资高很多，没有体现出根据绩效分配的原则；二是业务差不多，B的薪资很高，A的薪资更高。这样的高薪都没有和业绩挂钩。

外部无竞争，是指企业盲目认为内部工资水平高。或者，突然大幅提升员工工资水平。其实和业内的高薪相比，根据毫无竞争力。企业认为自己给了员工高薪，然而市场并不这么认为，员工又不傻子，高绩效又从哪里来。

用好高薪，其实很简单，就像万通筋骨贴，哪里痛就贴哪里。薪酬的痛，其实就是刺激员工绩效的关节点。所以不要让高薪成为大锅饭，要考虑到内外部平衡，薪资构成，兼顾短期和长期效果用好预算。

1、前提：根据个人价值和绩效定薪，保持内部平衡。

薪酬设计有一些大的原则要遵守，薪酬设计要有绩效导向。既然想要高绩效，薪酬就要围绕如何实现高绩效来设计。体现个人价值和绩效，保证内部公平是前提。个人价值包括，岗位的价值，能力差异价值，既往业绩积累等。绩效就是考核周期内的工作业绩表现。同时，要注意价值的衡量和绩效考核的科学性。也就是设计依据的客观准确，保证薪酬设计的内部公平。举个例子，生产主管的工资一般要高过行政主管。在岗位价值方面，业务类岗位得分更高；同样是生产主管，资深的和初级的是有能力资历工资差异的。但如果初级主管的绩效优秀，资深的绩效合格，初级的绩效工资反而高，综合工资可能超过资深主管。

2、参照：与外部相比，薪酬具有竞争力。

外部参照，说的好听是参考。说的现实点，就是走出来，参与市场竞争，不要自我封闭，容易落后挨打。市场经济条件下，走出来是必然的。薪酬制定也要主动了解市场行情，参与市场竞争。你才知道什么水平是平均水平，什么待遇是高薪。在这种信息全面的情况下，去定位自己企业的薪资。定薪不是意气用事，要根据实际的生产经营效益制定人工预算和超额奖励。

但高薪其实也是一种战略，为了发展而愿意投入更多的工资预算，留住核心人才，提高内部管理要求，同时吸引行业中的优秀人才加盟。所以，战略和格局决定了你的人才队伍质量。

3、结构：工资构成设计和浮动激励。

固定工资，浮动工资由很多学问。设计的时候，结合具体的岗位特点，灵活应用，让薪资的激励作用凸显。整套薪酬体系其实包含很多内容，有岗位价值评估、职务等级序列、薪资等级约定、工资组成和规定、薪酬宽带表、绩效工资算法和规定、薪酬调整办法周期性奖励等等。

举个例子，说明下浮动工资的影响。假设一名普通员工的月薪是10000元，年终是14薪。作为普通员工，这个工资在各行业，应该都不算低了。如果是职能员工，你会拿出多少比例考核呢，10%、20%还是更高的50%，员工的感受是不一样的。如果是业务类岗位，有具体的指标，销售、产量完成率能够对这10000元造成影响。

还有，纵向来看，职级不同，或者说技能等级不同，在固定的分配中也有差异。差异大不大，要根据价值差异程度来设计。否则，半斤八两，不如不设置。当然，还有其他很多情形，要结合薪酬内各种结构进行设计和对应衔接。

做好基本工作有基本工作的工资，接受挑战，做出高绩效，拿的高绩效的工资。如何对得起高薪的预算，这就是薪酬结构设计最终的目标。

4、灵活：长期激励

长期激励现在很多企业也在研究和应用。理念是，让员工从“要我干”变成“我要干”、“为自己干”。相应的会有合伙人办法、内部承包经营自负盈亏、押金责任制，还有普遍流行的股权激励计划。如果觉得钱直接用于日常薪资的增长不踏实，也不要收回这些预算，看看在长期激励方面，能否让员工享受到实惠。毕竟，员工高兴了，客户才会高兴，客户高兴了，企业才会高兴。

只要将钱用到点子上，用对了路子，高薪就是高绩效的捷径。除了薪酬本身制定的技术之外，高薪还可以用到很多地方来激励员工。比如高薪变换成住房政策，租房买房补贴，子女教育帮忙等；还可以结合职业规划管理，在技能提升和晋升发展方面进行奖励。好的企业不是最赚钱的企业，而是赚了钱能够与员工共创共享，不断提升员工收入和福利待遇的企业。否则，就不要一边拿着超额利润去壮大个人资产，一边去职业经理人说，高薪不是激励，你们想办法去提高员工效率，一边还对员工说，不要把钱看得太重，等企业好了，大家收入会更高。

最后，针对高薪不能带来高绩效的几种看似正确的说法，个人觉得是无稽之谈，是员工不想揭穿企业的骗局罢了（供参考）。

1、双因素理论的保健说。薪酬是保健因素，不是激励因素。这里面的保健和激励定义，很多人都误解了。按照他的说法，工资被划分为保健因素。工资满足，就不会产生不满意，但不会产生激励。但是注意了，什么叫工资满足？多少算满足，你的薪水在行业处于什么水平？历史早有人说，仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。前提有没有达到，温饱有没有解决，达到平均需求，还是真的处于收入高水平。我们把员工定义为经济人似乎更加真实一些。因为劳资关系角度来看，剩余价值是二者根本利益和矛盾焦点。劳动者无非是在过程中为自己多争取经济利益，因为除了这些，其他的都属于资本家。

2、边际效应递减说。给员工加工资，一直加，员工就会觉得工资的价值在降低。确实，如果你给一个人100块，每天都一样，他的心理价值会越来越低。如果每天比前一天增加5元， 时间久了也会失去心理预期的价值。但理论只是理论，放到生活场景中看不一定行得通。员工在加薪过程中，除了直观感受，还会涉及到加薪对生活品质的提升、同行的对比、家庭的认可等等。这样来看，如果企业每年加薪，仍然留不住员工，那只能说明老板抠门，加的少，和同行比竞争力弱。

3、员工先创造，企业再分享。这种说法是典型的“又想马儿跑，又想马儿不吃草”的洗脑话术。什么叫员工先创造？意思是人家听你一句忽悠，就会拼了命去工作，让后等你的空头支票什么时候兑现吗？当然，确确实实有这样的落地办法除外。但很多企业，都是处于发展期，自己的明天还不知道在哪里，就开始忽悠员工了。包括一些成熟的企业也是这样，企业文化不敢苟同，说来说去只有少部分人获益，而广大员工已经心灰意冷。