(临时兴起打卡,写得匆忙,有缺漏的欢迎留下评论进行探讨)
话说,两年多前我开了个包子铺,由于我有祖传配方,加上我有点营销头脑,所以生意好得不得了,日进斗金。
接着,我想开更多的包子铺,先开个100家吧,有人提醒我,要先做好人才梯队建设。
等等!!
黄金密度19.32g/cm3,一斗是10升,10升=10000立方厘米,一斗金就是193200g黄金,现在黄金 331.94元/克,折合人民币一斗金就是64130808元,陆千壹拾叁万零八百八十元整。6413万零808元。
呃,这个。。。我为什么要搞人才梯队建设,一天6千4百万进账,安逸一点,它不香吗?
那么,这个人才梯队建设我要怎么做呢?
开这个包子铺,最开始就我1个人,后来因为忙不过来了,我采取了职能分工制,把各项工作分开,我负责核心技术,全店管理,买原材料,相当于店长,1个师傅负责揉面、1个师傅负责和馅,1个师傅负责包包子,还有个小姐姐负责收钱和卫生清洁。
那么,我要开100个包子铺,就需要100个店长,100个揉面师傅,100个和馅师傅,100个包包子师傅,100个收银小姐姐。开店进度大概是今年20家店,明年80家店。
根据这个用人需求,我们可以开展人才梯队建设啦。
所以,我要按照开店进度,招相应数量的助工,让他们跟着师傅们打下手,师徒制一带一或者一带二,每个助工一个月就能成为师傅。
而店长,挖掘有管理潜质的人,在每个师傅及收银的岗位上各轮一个月的岗,就升为店长助理,跟着店长再学习一些门店的管理和原材料采购的流程规范,经过考核评估, 就能到新店做店长。
是不是很简单,嗯,确实很简单。
当然,理论上这样没问题,实则不然。
在组织发展的过程中,一方面会产生新的职能,另一方面分工会必然再度细化。
我们不是突然一下就发展到100家店的,在战略上会分两到三个阶段。我们假设分两个阶段,10个店,100个店。
在10个店的时候,我可能只在一家城市,从管理角度来说,我要实行标准化管理。
肯定把包子生产过程,集中安排在一个作坊里完成,其它门店只需要蒸包子和收银即可。
其次,为了统一管理,我需要有督导对各门店进行标准培训和执行监控。
再次,原材料采购,账务处理和人事管理会成立专门的部门来开展工作。
在这个时期,包子的生产能力可能还是我的核心竞争力。
我们主要关注的人才梯队有两部分
一是门店经营:收银&蒸包子(轮岗)——店长助理——店长——督导——运营总监
二是生产技术:揉面&和馅&包包子(轮岗)——生产助理——厂长
而到了100家店的时候,也许不是一家城市,会涉及到多个城市,也就意味着会有几个分公司出现,并且我们或许会考虑中央厨房智能生产模式。这时候,手工师傅就不需要那么多了,有个中央厨房,几个负责新品研发的师傅呆在实验室,定好产品标准,调好机器,一按开关,有几个人看着就行。
这时候,人才需求又发生变化,包子的生产能力因为标准化而不会成为我的制约,营销能力上的需求,和规模庞大所带来的管理成熟度的需求变得更为重要。中央厨房和跨城市运输,都会产生更新的人才需求。
各分公司都有相应的市场营销部门,财务和人事部门,为了总部集权管控,总部也自然设有相应的职能部门。
在这个时期,我们关注的人才梯队发生变化
门店经营:收银&蒸包子(轮岗)——店长助理
在店长助理之后有多条发展路,对潜在能力进行评估
有运营管理潜质的,在督导、人事和财务上进行轮岗后成为分公司经理
有营销潜质的,在店长、督导、市场开发和渠道拓展上进行轮岗后成为营销经理
有人力资源管理潜质的,分别在人事、总部招聘专员、培训专员等岗位轮岗后成为人事经理
财务的如是,物流如是。
中央厨房我需要的则是食品类专业的大学生,跟着师傅学成熟后,对包子生产和研发做技术改良。
如果我走的不是中央厨房配送模式,仍然采用各分公司当地作坊的模式呢?
人才梯队建设所考虑的方向自然不同。
由此,我们可以得出,同样的目标,不同的战略,人才梯队具体落地的内容不同。
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对于人才梯队建设而言,每个岗位的任职资格和胜任条件,我们都需要明确。
这个明确,不是你脑子里笼统的想的那个明确,而是真真正正落在纸上的明确。
为什么要区分任职资格和胜任条件?
你可以理解为,一个是能做,能被录用,比如一个应届中专生,不丑不笨不残缺,就能被录用为收银,但这只是被录用,实际上她什么也不会。
而另一个是能做好,应届中专生,要能做好,得学会收银操作,收款和缴款流程,填写各种单据,能迅速识别各种假钞,养成细心的习惯,并且熟练熟练再熟练。
一个能胜任收银员的,再胜任了蒸包子,又被评估具有成长潜质,就具备店长助理的任职资格了,但是要胜任店长助理,又要学店面管理的各项流程规范和操作,并且熟练。
这只是简单举例,实际上各种岗位的任职资格和胜任条件复杂得多。这时候,你可以通过不同岗位的能力对称图来进行需求分析,设定成长路径。
在一条职业路径上:
每一级岗位的任职资格,都对应测评方法和考核标准;
每一级岗位的任职资格到胜任条件的成长路径 ,都对应培训课程和考核标准;
每一个序列(条线)都对应不同层级的职业发展和轮岗路径,以及相对应的薪酬福利;
再根据我们实际上的人才需求计划,开展人才梯队建设工作。
再说点别的,
人才梯队,一般我们首先关注批量复制性岗位,比如包子铺从店员到店长到分公司经理,这都是复制性岗位,而到运营总监这种岗位的时候,就不是单纯复制就能解决问题了,在管理成熟期,我们可以从各分公司经理中选拔出优秀者,成为运营总监。但在公司变革、突破、转型期,由于需要新的管理思想进入,而公司批量培养的人才也许可能或许思想被固化了,这时期更多的考虑外聘运营总监。当然,事无绝对,也许培养的人才里有特别牛逼的。
人才梯队建设和B计划(AB岗)在关注焦点上略有不同,人才梯队建设稍稍侧重一些迅速发展和扩张的角度,B计划稍稍侧重于防范人才流失所带来的岗位空缺问题,在关键岗位上储备好人才,即能以防万一,兼顾平稳发展。
所以,我们在做人才梯队建设的同时,在数量储备上还要兼顾过程中的人才流失,有钱就多备点吧。当然,我们能在人才稳定方面做点辅助则更好了。
关于人才盘点,我们经常看到有的公司在做人才盘点的时候,盘年龄,盘学历,盘工龄,盘性别,本科有多少,大专有多少,30岁以下有多少,30-35岁有多少,男多少,女多少。绩效高的有多少,绩效一般的有多少。
不知所谓,莫名其妙,不知为何盘点,为了盘点而盘点
实际上,人才盘点,我们应该根据发展中出现的人才需求而盘点。能符合某个岗位任职资格的有多少,还缺多少。
在发展过程中,对人才的需求是变化的,如果只是按人才盘点九宫格去盘点,高潜人才就一定真的是高潜人才吗?如包子铺发展过程中,因战略变化,以前的包子师傅是人才,当智能生产后,包子师傅就不再是人才了,而是累赘。
如果我们不是根据发展中产生的人才需求而盘点,盘点的结果对我们还有什么参考价值呢?
37楼 xueliHR
感谢老师的分享,人才盘点实施的四要素真的非常重要,需在工作的一点一滴中做起并不断的积累,相信HR在业务部门会占有一席之地、会有话语权。
36楼 xueliHR
感谢分享!
35楼 思思小天使
我也开了家包子铺,看到老师的题目,好亲切!我有祖传配方,但是不像老师一样有经营头脑,只是知道傻干,希望老师在包子铺的经营上指点一二,谢谢您。
34楼 思思小天使
我也开了家包子铺,看到老师的题目,好亲切!我有祖传配方,但是不像老师一样有经营头脑,只是知道傻干,希望老师在包子铺的经营上指点一二,谢谢您。
33楼 ivywinter
打卡学习
32楼 音符2020
谢谢老师的分享
31楼 笔杆智者
学习打卡
30楼 笔杆智者
学习打卡
29楼 caosuyuan
人才梯队建设,要定义人才,规划培育,考核激励,提升能力
人才盘点,更侠义些,偏重对人才的识别和分类,及对应管理应用。
28楼 suguer
打卡 已学习!!!人才储备工作我们要实实在在去做,从细节做起,从点滴做起
27楼 朱颜落雪
谢谢老师的分享
26楼 随心随缘
在发展过程中,对人才的需求是变化的
25楼 爱猫的小小鱼
打卡学习
24楼 蜗A牛
人才梯队,一般我们首先关注批量复制性岗位
23楼 风语大人
老师现在是个土豪了。
22楼 北大EMBA珊珊
每一级岗位的任职资格,都对应测评方法和考核标准;
21楼 艺321
说的我也想去
20楼 lilylqy
对于人才梯队建设而言,每个岗位的任职资格和胜任条件,我们都需要明确。
19楼 口袋的天空0424
哇,距离上一次更新时隔两年了耶,还是和以前一样香~~哈哈哈
18楼 grace1018717
我想知道,人才梯队建设,不同层级是否有一个比例
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