梳理关键岗位三部曲，管理的三个境界

作者大川howard 2020-07-12 23:57 69005

内容来自 2020-07-13 打卡话题

我们公司是一家多元化集团企业，我所在的单位是集团下面的分公司，大概有300多人。马上要到年中，集团正在进行年度人才盘点，总部要求每个分公司确认内部的关键岗位。我们分公司从来没有对人才层次进行过梳理，请问我们如何界定出关键岗位呢？有哪些比较好的方法？

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【大川说量子HR】

今天来跟大家谈一谈如何确定企业的关键岗位。我们都知道企业管理的二八法则，即20%的重要岗位、重要人才产生了80%的业绩（同理，也具备80%的发展潜力）。所以呢，如何有针对性地识别出这20%的岗位和人才，将企业资源集聚，发挥这些人才更大的效能，一直是企业人力资源管理的一大热门话题。

对于，关键岗位的理解，存在很多的角度。其实，不同的视角，也非常能够体现一个人力资源管理者的道行深浅。今天，我会分别从战术、价值、战略的角度，来带大家理解一下，什么才是关键岗位。其实也对应这企业关键岗位甄别的三部曲。

从战术出发的第一步很简单，其实就是看“岗位薪酬最高、招聘难度最大、人员保留最难”的那一部分人。这是一个非常实用、高效的做法：

“薪酬最高岗位”一定是公司和老板认为最重要的岗位。另外，对于岗位上的人，公司既然付出了这么高的人工成本，当然就希望能获得高额回报。对于两个人来说，一个是千万年薪、一个是十万年薪；千万年薪人员的潜在回报肯定要大很多，所以我们肯定要把有限的精力放在管理千万年薪的那个人身上。

“招聘难度最大”可以从招聘到岗周期的角度来看。如果市场上很难找到符合岗位的工作和收入要求，招聘到岗周期必然就比较长。招聘到岗周期长，就意味着公司将经受更长时间因为缺岗造成的工作效率波动。比如，企业的技术、研发等部门的技术负责人、销售冠军等岗位很难招聘吧。

“人员保留最难”说明这个人或者岗位所需的技能是市场上的吃香的。从某种角度来说，当然也可以被认作是关键岗位。懂招聘的人，多多少少都会了解人才市场最热门的是哪些岗位，我们对应着公司内部岗位也能很容易地把它梳理出来。

所以呢，如果要从简单操作落地的角度来做事。我们甚至可以花不到一小时的时间就梳理出300人规模企业的内部关键岗位范围。

当然咯，以上说的，只是从非常粗浅的角度来做这项工作。再上一个层次来了解企业关键岗位，我们就要考虑企业的业务价值链，这就是我们做的第二步。只有价值链主线上的那些岗位，才能被认为是核心岗位。举一个很粗浅的例子你就能明白：很多公司都有前台这么一个岗位吧，要招聘一位外貌姣好、比较稳定的前台，做过的HR都知道，其实也是很不容易的。前台显然也符合“招聘难度大、人员保留难”的标准，但它一般不会是重要岗位。原因就是：它并不在我们公司的核心关键价值链上。即使这个岗位空缺上个大半年，除了可能有损公司的一部分对外现象外，不会影响公司的存亡（当然，我们还可以考虑用行政人员临时兼岗）。所以呢，HR需要自己把公司的业务价值链研究透彻，从端到端梳理自己公司的业务、产品或服务。用业务流程图或者产品生产流程图把链路上的岗位都标出来，就能够比较清楚地看到主干道相关岗位。在这过程中，我们要考虑企业的盈利公式和关键资源和流程。我们企业领先市场的到底是采购、研发、生产、交付？还是市场渠道资源？财务融资模式？不同的公司会有不同的答案。你的答案才是关键岗位集聚的地方。关键资源和流程也是重要考虑因素。比如说一个咨询项目，可能它的关键资源在于企业方的独特服务、也可能是企业的人脉关系、政府关系，或者就是品牌。你希望为顾客提供什么样的体验或者价值，来维持你的竞争力，也就决定了关键流程。比如，同样是航空公司，春秋等廉价航空公司，它的空乘人员肯定就不是关键岗位人员，因为价格才是这类企业的核心价值。乘坐体验等只是次要的附加服务，为了价格，就可以打折扣。所以呢，我们看到春秋航空的空乘岗位很多用的是已婚妇女，颜值整体水平也低于高端的航空公司。而对于国行这样的公司来说，可能空乘就是一个关键岗位。当然，对于两家航空公司来说，平稳安全起降肯定都是最重要的服务价值。所以呢，飞行员岗位就是行业的关键岗位。得到自动驾驶完全普及了，飞行员的岗位重要性就要下降。有了这第二步，关键岗位图谱就能够做得更靠谱一些。

仅仅做到这一层是呢，其实还不够。关键岗位梳理的最高境界，还要从商业战略的角度来推导，所以我们要进入第三步。这里的商业战略不同于第二步的地方在于：商业战略不仅仅要考虑现在企业对客户的产品或服务的交付价值，它还要考虑未来与客户产生的价值关系。因为，商业和生意都是动态的。量子的观点是启发大家，凡事要看得更远一点。比如说五年前阿里云的王坚，很多人都反对他继续再做事业部的负责人。因为阿里云的年产出价值在当时的阿里体系来说，太微不足道了。但是呢，它在阿里的战略版图上，却代表着未来与客户链接的价值关系。代表着阿里从产品和流量服务商转型为基础信息数据供应商和数据设施提供商的希望。所以，王坚的岗位，马云始终认为是关键岗位。我们这里要引入一个新概念叫做“客户价值承诺”，就是你现在或者未来打算为什么样的人解决什么问题？这和现在收钱不收钱没有一点关系。

在量子竞争的时代要求企业，不论是在战略变化还是商业模式，都要有更快的变化频率，也就意味着关键岗位的范围要更快地迭代更新。如果变动不及时的话，就会导致我们企业的优势管理资源，包括薪酬、管理关注等不能聚焦到我们的最核心领域。（当然也有其他解决方案，就是组织量子化、平台化转型；在这里就不展开了）

所以说，关键岗位是一切人力资源管理的支点。千万不要照搬别家的做法。只有差异化的人才管理策略才是有价值的。才能让你更加清晰的看出公司的人才策略，终究和业绩之间产生了什么样的关系？

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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