人效提升的“奇术”、“捷径”与“正道”

作者崔庆法更新于：2020-07-21 16:24 58661

内容来自 2020-07-22 打卡话题

我是一名刚刚转型2年多的HR，之前一直从事生产采购等工作，最近跳槽到一家制造企业担任人力资源主管，该公司目前无明确的薪酬绩效体系，管理方式也比较简单粗暴，基层员工流失率较高，老板想要推行精益生产，系统性的提升人均效能。面对这一问题，我该怎么办呢？

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人效提升的“奇术”、“捷径”与“正道”

文/崔庆法

提到人效，没有几家公司不关注的，尤其企业老板，可能在吃饭睡觉的时间都有可能一直在琢磨的问题。

对于人效的理解虽然不是五花八门，但是在不同的公司理解和操作可能也是不一样的，但大多不外乎三种，第一种是采用人均产值、人均销售额或人均发货额（交付量/进度等），若问这二者有何不同，拿两类企业一比，就清楚了：一类是例如格力、美的这类企业是产成品入库存然后再销售类的公司，其生产出来的空调等电器，不大可能一生产出来立即销售出去，往往进入库存；这类企业往往会采用人均产值这一概念；二是承揽类生产企业，一般是现有销售合同，然后才有生产，比例定制类大型装备产品等，这种情况往往采用人均发货额（或所产生的销售额）；当然纯销售类公司可能就直接采用人均销售额。

第二种，是更为直接的算法，就是采用人均利润额，可以为毛利润额，也可以是净利润额，当然要扣除非经营性收益或损失（营业外收支等因素，崔老师经常在公司进行超额利润分红需要跟辅导的公司老板和高管团队反复强调，为何营业外支出不能并入超额利润分红；你有有不同意见，欢迎讨论协商）；当然采用人均毛利润额，往往计算起来会稍稍简单些，这也跟具体公司的业务情况有关。

第三种，由于各种原因，不好直接体现在财务数据上，然后就采用工作量的方式；例如人均产量，往往也是会被采用的体现人效的方式。当然，还可以更加细分到车间，部门，分子公司等等，甚至不同的工序等。

讨论完对人效的理解，不管采用那种理解和操作模式，计算的逻辑基本都是公司：

O=P/Q；

根据以上描述，这里的O可以为：人均产值、人均销售额、人均发货额、人均工作量、人均产量等；这里的P相应的可以产值、销售额、发货额、工作量、产量等。Q，可以为人数，初级的理解往往是人数，采用人数最为方面，但是往往容易出问题；还可以为人力薪酬福利等成本，经过折算后的总人力成本，或者经过总人力成本折算再折算到人均成本，等等。

因为核算人效往往是采用一段周期的，例如，一年，半年，季度，月度，甚至周度、甚至每天等等，不同的企业场景下，选择不同。所以这里Q的计算往往一般采用两种方法，第一种最为简单（期初人数+期末人数）/2即可；第二种方法稍微复杂点，就是加权平均法，我们用季度举例，就是（第一个月人数*1/3+第二个月人数*1/3+第三个月人数*1/3）；当然，这也有个取何时人数的问题，你可以取月初，月中，月末，一般来讲一致就行。采用人力成的折算的会稍稍复杂些，就不赘述了；有兴趣的，可以留言沟通探讨。

讲完了理解有算法，回归正题，可以先说说奇术了；这个说是奇术，其实也不是什么奇术，或干脆说不靠谱的奇术，只要懂小学数学就可以做到。

奇术一：针对已经确定年人效算法，年初年末少用人，自然分母少了，算式的值的会变大；或者在只在年末少用人，或者只在年初少用人等等，都属于这种情况。这种情况过往经常发生在要完成某种任务的国企；如今，越来越不灵了。规定用加权平均就可以有效被“失灵”。这是一类从分母上做文章的方法。

奇术二：就是从分子上做文章的方法：从产值、销售额、毛利润、工作量、产量等等选择最能粉饰业绩的；这里又可以分为好多种，一类是动动财务核算口径的，这类方法需要以精通财务核算为前提；另外一种就是简单挑选有利的，粉饰太平。例如我们常常看到人均产量很好的企业，却突然发不出工资了，这类就是，生产很多，都成了库存。

两大类奇术，崔老师都曾如家常便饭一般见过，甚至还曾经参与过。这类基本上属于上有政策下有对策型的，与事情本身基本无补充，说白了就是一场数字游戏。当然专门玩数字游戏的高手，也是很有价值的，在资本市场上好像很有用处。从技术到艺术再到魔术，也不是一般的企业所能玩的。

看完奇术，再看捷径；所谓捷径者，必然就是不是正道；例如爬山，往往指的是由于对情况特别的了解和清楚，就能发现一个羊肠小道，也能达到山顶；这个方法比奇术要靠谱些。

捷径一、把人效指标设定为绩效评价或考核的一部分，当然，如果全公司都一样，好像也不行，这就需要结合部门的情况做出一定的变通，不同的部门需要设计一定的与人效相关的转化指标；例如生产部门，就可以对生产负责人考核设定人均产量；而销售部门则可以设定人均销售等等；提升人效，就需要加大人效在指标的权重，甚至直接以人效指标权重设定单独系数。

捷径二、薪酬总额管控，虽然这一措施比较落后，但是在一些特定的行业里还是有一定作用的；具体操作的时候未必是总额；可以是利润的一定比例。

捷径三、改进经营管理机制试行内部独立核算，采用按产品线、地区、门店等单独核算的合伙人内部小组，成员报酬跟团队利润相关；从而使得每一级合伙人关注人均产出等。

最后，再看看正道，“人间正道是沧桑”，为啥把这部分放到最后，一是让您多“经历”些沧桑，以便更好的走好“正道”；二是，正道的做法往往是哪些在市场中长期“剩下来”的企业才会采取措施；附带想说的是，恭喜你能把文章看到这里，说明您至少心存追寻正道之心。

提前说好，天下正道不多，而且都很朴素，没有一定的定力、毅力和感悟力，是很难驾驭的。不要觉得走正道容易，要是这样的话，人间就不会有那么多悲喜剧轮番上演了，自然也会让吃群众少了很多乐子了。

正道一：根据业务量和发展趋势等因素，确定组织/部门职责及岗位（定岗）；梳理岗位职责数量及难度，采用各种合适和方法工具确定编制，最后根据人员匹配情况，定员；这一过程就是传统的定责、定岗、定额、定编、定员、定薪的过程，如果一家企业能把这些过程都做扎实了，往往是不容易的；大部分的情况下，都是结合企业的具体情况，参考行业数据经验的来完成的。作者早年工作的时候，曾经跟当时的领导总经理（生产出身，并对生产管理和研究深有嗜好）好多次深夜拿着秒表，一起观察不同工序的小时产量；为配备人员做基础测算。

正道二：优化组织结构（各层级部门等）和业务流程，精简组织和流程，找瓶颈性工作流程。上述办法的底层逻辑是为找到标准做工作，甚至精细核算和行业对比；这里的逻辑是从工作流程的安排和设计上找到突破口；例如，一般来讲大部分工厂的流水线都直线型的，但是在一些日本的工厂里，常常会发现他们的流水线是对工作位来讲，是U型的，这就意味着，单个工位提供更多细分工作的可能。关于流程再造也是一个即深又广的领域。

正道三：进行人员盘点和能力管理，加强对人才绩效产出的评价，对于绩效与能力不足的员工进行适当的培育和提供成长机会，同时也需要进行部分淘汰，“活力曲线”的做法对于提升团队作战能力，改善人员绩效能力结构，还是有很大效果的。

正道四：着力培育高能力水平队伍，一般来讲，若不是自愿垄断性等特殊行业，人效的最终决定要素还是团队能力水平。当然资源垄断性行业另论，作者曾服务过一家100多人的企业，销售额却高达200多亿，若算人均销售的话是人均2亿，这类企业自然排出在外。

正道五：重塑业务价值，如果在以上措施都没有效果的，可能需要考虑的就是企业的产品和业务的附加值了；可能需要从业务上动脑筋了。

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