薪酬调整方案经验分享

作者李继超 2020-09-06 11:26 54478

内容来自 2020-09-09 打卡话题

我公司是一家快速发展的小公司，连续3年业绩增长150%，为了激励员工，公司给予每位员工普调涨薪，可涨薪方案颁布之后，却引起员工之间的一些抵触反感，甚至开始消极怠工。原来本次调薪人力资源部是按照每位员工对应的岗位等级来进行普调，然而这种情况却导致有些贡献较大能力突出的员工因为等级较低的原因涨薪较少，而一些并不出彩的员工却相对涨薪更多。虽然差额不是特别大，但很多人都觉得不公平，质疑公司涨薪的标准。请问面对这种情况，HR该怎么办？

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分析现象抓本质（十一）：薪酬调整方案经验分享

一、案例分析、诊断思路与改进建议

1.1 案例已知条件提取：

（1）、案例背景：快速发展的小公司，连续3年业绩增长150%，给予每位员工普调涨薪

（2）、目的：激励员工

（3）、方案与实施：按照每位员工对应的岗位等级来进行普调

（4）、问题与现象：

A、有些贡献较大能力突出的员工因为等级较低的原因涨薪较少，而一些并不出彩的员工却相对涨薪更多。

B、差额不大，但很多人都觉得不公平，质疑公司涨薪的标准。不明数量的人员开始消极怠工。

（5）、题者问：HR该怎么办？

1.2 已知条件的诊断与分析

照惯例，我们先对已知条件进行分析。其实从上文的已知条件提取和信息分类我们就可以看出，本案并非简单的普调薪酬问题，下面我们开始对各个信息做出不同维度的分析。

（1）、快速发展、连续业绩增长、BOSS有意激励员工，如此优质的条件和积极的意向确实可喜，但这并不足以支撑“全员普调涨薪”的条件，既不充分，也不必要。

首先，尚不考虑组织发展和经营战略，仅从薪酬体系的设计与实施角度来讲，体系本身应该具备支撑阶段性组织战略、人才战略，成长属性，约束与激励，内外部平衡，模块衔接和对应端口等诸多价值。普调薪酬的充分条件至少要满足半数以上的需求才可能尝试操作。

其次，从组织发展和经营战略考虑，岗位对应的价格应取决于对组织产生的价值，岗位价值再评估应是普调薪酬的必要前提，评估的过程，也是经营者、管理层价值梳理的过程。普调薪酬的必要条件是组织价值体系的优化，至少是岗位价值序列的评估。

（2）、激励员工的方式有更多种，也有不同目的背后的不同组合方案和实施节奏。在《激励机制在人力资源管理中的应用》的一文中，我们详细的论述了激励机制和奖励制度的内涵及组成要素，无论是物质、荣誉、身份、权力等直接激励，还是生理、安全（绩效管理体系）、社会、自尊、价值实现等体系激励，都是解决员工激励问题的系统方法。

在进行激励方案选择时，我们要根据组织更系统的需求来选取更系统的解决方案。如此，不仅实施稳定，还可一举多得。并且在人力资源策略上，无论结果如何均可控。

（3）、仅参考岗位等级来进行全员薪酬普调不是不可以尝试，但前提是岗位等级要包含组织价值定义。其次，岗位等级对应的薪酬区间或宽带要足以满足组织和员工不同层面的需求。

（4）、问题与现象：

A、上文我们已将关键信息标注加粗，即：有些、一些。对于整体的思路梳理，我们在前几条已叙述，这里我们需要关注的是这两个关键词。从统计与描述中，我们可以看出，这是个案现象。对于个案的出处理，我们在之前的文章中也有分享，处理原则为：体系解决本质问题，技巧解决个性问题。当我们明确并解决了前者，后者自然不成问题，大局已定，局部平衡即可。

B、至于“差额不大”，笔者看了许久，没看明白啥意思。推断了几种不同的可能，但都与常理相悖，因此也很难给出建议。“不明数量”这是笔者加的词儿，意思就是说，需要做摸底调查了，知己知彼，心里才能有根啊。

（5）、笔者问：HR该怎么办？（详见下文）

1.3 诊断结论与改进建议：

（1）、薪酬体系是人力资源重要的管理模块，全员普调涉及的维度可大可小，大可影响战略，小可不痛不痒（失败的作品）。因此，在决策此事时，要非常慎重并重视。其次，薪酬体系的建设与优化刻不容缓，且要实时进行。

（2）、对BOSS提出的需求与建议就像昨天文中所述：正确看待问题和选择对策，小试牛刀还是大动干戈是由战略决定，不由情绪决定，要冷静（BOSS要冷静，咱HR也要淡定）。

（3）、对工作中的问题梳理与分析至关重要，如前辈所说：问对了问题，问题就解决了一半。要多问、多想、多“翻译翻译”。理清问题后，体系解决本质问题，技巧解决个性问题即可。

二、薪酬调整的系统解决方案思路

（1）、组织诊断

（2）、岗位价值序列评估

（3）、岗位说明书梳理、优化、公示、应用、反馈、再优化

（4）、薪酬体系设计与实施：充分评估与平衡组织价值下的岗位价值与薪酬实施方案，并优化设计、回归检验。

（5）、绩效管理体系对薪酬系统实施的价值评估与模块衔接。