要用系统性思维解决系统问题

作者吴西楚 2020-09-27 08:10 53200

内容来自 2020-09-28 打卡话题

我们是一家销售型企业，目前有100多人的销售团队，公司目前最大的问题就是销售人员流动较大，而所有销售的领导都在不停的催HR招人，导致新人入职后，只能进行一些简单的入职培训，随后分配给各销售部门直接上岗，在岗位中逐步熟悉销售工作。可能是新员工未达到业务指标，又或者是部门管理不到位，导致试用期离职人员较多，久而久之销售领导也不愿意培训，宁愿自然淘汰留下合适的员工。如此恶性循环，企业管理遭遇瓶颈。作为HR，想要改变这一问题，该怎么办呢？

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案例中的问题在现实生活中也不算少见。问题出现以后，最常见的情况就是，业务部门指责人力资源部门人没招好，人力资源部门指责业务部门人没培养好，那到底问题出现在哪里了？

问题出现在整个系统的构建上。

抓问题要抓根源，想问题要想深入

房子漏水了，只顾着拖地是没有用的，最管用的办法是找到漏点，想办法把漏点补上。这是找到问题的直接原因。房子漏水了，不但把漏点找到，还系统的琢磨了下，到底为什么漏，以后会不会漏，哪里还容易漏，补上的地方怎么确保不漏，这就是找到问题的根本原因。

做人力资源管理工作，遇到问题，两者不可偏废，要找到直接原因对症下药解决问题，也要找到根本原因彻底根除类似问题，避免在某一个问题上反复重复。

比如案例中的销售人员离职快，那就要做好原因诊断，这样高的离职率，如果仅仅是做一个简单的方向性的——如案例中说的可能是什么原因，是非常不足够的。应该做的是更为精准的判断然后进行靶向治疗。当然要注意，很多工作的结果都是多因多果，需要科学判定，而不是武断判断。从案例中来看，业务部门整体的培训还是有的，而且至少在之前领导也是参加了的。那可能更多的原因在于是否在招聘压力巨大下，HR降低了候选人求职动机的筛选，在缺人的情况下，市场人员上岗后存在大跃进式的扛指标、扛责任。这就可能是最直接的问题所在，解决问题的时候，也可以根据诊断出的问题，来进行有的放矢的解决。但透过这些问题，能够看到业务部门和职能部门的分工与配合不清，责任与权力不明，还能看到企业的人力资源规划缺失，企业缺少容人、培育人的环境与氛围。这些问题才是根本原因，在解决表层问题后，还要继续根据深挖的由表及里的问题，进行更加深入的探寻和解决。

解决问题要做到快与稳

上文讲到了要系统的、准确的、深入的找到问题、判断问题。那判断出问题之后怎么解决呢？那就要做到两点，一是快，二是稳。

面对直接问题要直接解决，核心在于要够快够强势。这里说的强势，不是只态度的强势，而是解决问题的力度足够的大。上述案例中，如果诊断出，有HR招人的问题，那就设置好、建构好准确的人才素质模型，且面试的时候请业务线条的相关领导进行把关，最后再进行招聘。如果诊断出有业务部门培训少、给的适应时间短以及工作指标分解设置不合理的问题。那就迅速规定培训场次、培训内容、培训场地、培训形式、培训反馈和评估系统，全面支撑培训的开展。适应时间短，则开展导师带徒等工作，帮助其理清工作内容和工作思路。指标分解不合理，也可以通过与业务部门一起重新规划制定指标，采取阶梯指标设置，给新员工予一定的免责期。这些问题处理起来，就必须要足够的快，因为本身这些工作也并不复杂和难做，重点是在做的过程中，要足够迅速的推进和改进，以期取得更好的成效。

对于根本问题，则要做到稳，稳才能足够的精准、系统和全面。解决根本问题，除了需要更为丰富的经验和更为精准的判断，也需要更为系统的思考。比如业务部门和职能部门的责权利的划分，比如企业育人、留人的氛围的营造良好的工作环境，这些工作都需要更加系统、全面的考量和更加有力的推进。

总而言之，企业的某方面问题，往往不是头痛医头，脚痛医脚能够解决的，而必须是从更系统的方向解决，才能确保更长久的范围内不再出现。

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