发现问题解决问题，一次不行换个角度

作者张俊同学 2020-10-16 16:21 48811

内容来自 2020-10-19 打卡话题

我是一名空降的HRM，最近发现部门中有一名下属尽管工作态度很认真，能吃苦，听指挥，但工作总是干得不如别人好，有些力不从心。我想帮助他，却不知道如何帮他找准问题，也不知道从哪些方面开始改善，请问我该怎么办呢？

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作为一个曾经也是空降HRM的人，看了这个案例，我有太多共鸣了，因为是空降，所以我第一步是认真查阅了所有下属的过往履历和在公司的工作成绩，同时我的上级领导也很耐心的把小伙伴们的优缺点和工作状态，毫无保留的跟我做了分享，然后我逐一进行了沟通，有个下属引起了我的注意，同为招聘专员，无论是招聘达成率还是时效，他都是我们组最后一名。学历不错，工作经验不错，态度不错，加班加点毫无怨言，人缘很好，对各级领导都很尊敬、听话，那问题在哪呢？

工作成果不好，一般有三大类问题，工作态度、工作能力和工作方法。这个下属工作态度认真，先排除这个问题。那么接下来要详细的分析下工作能力和工作方法了。

判断工作能力，主要从技能来看：

1、专业知识水平，是否满足现有岗位要求；

2、办公软件操作水平，是否满足日常工作要求。

判断工作方法，主要从思维来看：

1、是否按照《招聘操作标准手册》和话术，没有偷工减料；

2、是否有思考总结，如何加快时效，比如分析总结对接的用人部门各级面试官，普遍较方便安排的面试时间；如何更好的提升合格简历量，该岗位在用人部门内的内部推荐率等等；

3、是否会借用资源，比如高端岗位的电话面试邀约，可请经理或部门总监直接沟通等等。

寻找问题，先看数据，我把该下属的每日招聘报表拉出来，从简历搜寻数量、简历推荐通过数量、电话沟通数量、面试安排数量等数据指标，一个一个仔细对比，发现简历推荐通过的数量在小组中是最少的，也就是说用人部门对他推荐的简历不满意，接着我分别找他本人和他对接的用人部门负责人沟通原因，原来用人部门没想清楚想要什么样的人，也不是特别着急要人，于是感觉不合适就都不通过，好了，问题点出来了，招聘需求分析和对用人部门的推动上，该下属都是比较弱的，缺哪补哪，当下我带着他，一起和用人部门再次沟通，用排除法先圈出了一定不要的候选人，同步协助他劝说用人部门，只要不是一定不要的人，先尝试面试看看，在面试的过程中，逐步明确、缩小招人方向。

我自己的这个小案例，相对比较简单，我的做法是，通过数据分析查找问题方向，多方位沟通后确认问题核心点，然后点对点进行问题解剖，手把手一步步带着做，完成后，要求下属写总结，提升思维能力，后续下属自己做，我在边上看，发现问题再复盘，一次比一次做的更好。

作为管理者培养与帮助下属提升工作能力，是分内之事，可是如果无论你怎么培养，他就是不发芽，这又该怎么办呢？

我部门曾经有一位资深的薪酬专员，说她资深，是因为她是部门成立之前就已经在公司的员工了，对工资核算规则调整的前世今生都非常了解，部门成立后，她并入过来，仍旧进行工资核算，工作内容没有发生变化，工作成果也没有发生变化——仍旧每月发薪后都有大量的工资申诉，为了弄明白为什么每个月提成都会发错，我带着薪酬经理，和该员工一起，从数据口径、提成核算规则到报表公式，逐一进行排查，花了近两个月时间终于把问题都梳理清楚了，也重新建立新的发薪模板、流程和操作手册，第三个月重新让该员工自行核算提成，嘿，你猜怎么着，又错了！她的表格在复制粘贴时，公式出了问题，最后还是薪酬经理复核的时候发现了。第四个月，提成明细对，但是分公司名称乱了；第五个月，提成终于都对了，社保扣减又出了问题。。。

那大半年的时间里，每个月到发薪的那几天，我都会心慌气短，烦闷焦躁。而这个薪酬专员，从并入我部门后，从没人管到后来天天被人盯着，精神高度紧张，越紧张越出错，越出错越紧张，陷入了死循环。

当我们发现，手把手的培养，仍旧无法杜绝她的粗心问题后，我们做了变通安排，逐步将发薪核算工作从她手上剥离，交给其他更合适该岗位的同事，留给她更多关于沟通的工作，比如发薪数据沟通以及社保局对接缴纳的工作，慢慢的，她好，我们大家都好起来了。

我部门后来还有一位类似的同事，因为对薪酬工作充满向往，在做了一年人事系统专员后申请转岗到薪酬专员，本来性格外向活泼的小女生，渐渐的淹没在数据的海洋里，以肉眼可见的速度憔悴起来，看到她的变化，我马上和薪酬经理沟通，暂停她手上的数据工作，邀请她参加人才发展组的专项工作，担任了新员工培训的课程助教，又主持了优秀员工的表彰大会等等。眼看着蔫了的花骨朵，像撒了阳光雨露一般，又无比鲜活了起来。后来，经过与她本人沟通，我把她调入了人才发展组，表现越来越好，个人发展也越来越好。

对于个人性格特征，和本岗位不匹配的，咱们千万别死撑，及时止损，顺应本性，才能事半功倍！

毕竟，还有句话叫做“选择大于努力”。

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