绩效考核各部门打架，需从源头找解决之道

作者黄林（子姝） 2020-12-22 11:10 46295

内容来自 2020-12-23 打卡话题

我们公司每年都会采用自评+老板复评的方式对各部门进行年度绩效考核，由于老板对业务部门的指标设定得更加严苛，因此职能部门常常评分高于业务部门，这也引起很多业务部门的不满，认为职能部门带来的业绩少却得分高，不服气。出现这种情况后HR负责人就会主动调低职能部门的自评成绩，让两者年度绩效得分差距减少。面对领导的这种做法我很不解，虽然核心部门在企业中最重要，但是他们也获得更高的薪酬，难道说一线部门的绩效一定要比职能部门高才合适吗？

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从绩效体系看，职能部门与业务部门的业务本质不同。当出现职能部门绩效与业务部门绩效的矛盾时，我们需要从浅处入手，从基础挖到内核。

1、业务不同

职能部门是根据专业化分工，负责某方面具体管理事务的部门，像我们常说的人力资源部，行政部，总经办，财务部等；

业务部门负责公司业务执行及推动，直接链接市场、客户、用户，负责公司的产品、市场并完成公司目标的部门。比如销售部，市场部，生产部门等等。

通俗点说，业务部门处于市场前方，是为公司开疆扩土，是公司利润的直接产出者；而职能部门处于市场后方，负责为前方提供人财物的保障工作，它没有直接的盈利能力，更多的是成本支出。

两个大类部门各司其职，在企业的发展中发挥着不同的作用，同心协力把企业做大做强。

2、指标逻辑不同

我们都知道，部门的绩效指标来源于公司经营指标。但由于业务部门与职能部门的业务本质不一样，在进行指标分解时，考虑和平衡的点也要有所区分。

在我们进行绩效指标规划时，我们重点考量2点：

（1）公司关键业绩指标：先从关键成功因素、重要性、可衡量性考虑，选出公司层面的关键业绩指标，形成公司指标库，再将公司级关键业绩指标分解到各部门。

（2）部门年度经营目标和工作计划：当然，这个也是在基于公司年度战略的基础上做的。每个部门都需要深度思考，如何将部门工作与公司战略很好的结合起来。

做过绩效指标的HR都知道，我们依据以上2点定各部门指标时，业务部门的绩效指标容易量化，好衡量，比如说销售额、新客户开发数量、回购率等等；而职能部门的工作内容却不好量化，很多都是定性的工作，无法通过公式计算得出最终的工作结果。

因此很多企业在做绩效考核时，业务部门的绩效拿结果说话，数据摆在那，完成了多少就是多少，没有人情可讲；而职能部门的绩效，多为上级根据平时工作表现进行打分，一旦人为的因素多了，打高分、轮流坐庄等形式化的东西就出来了。

3、电商实例

以某电商公司为例，我们来详细看一下：

先看基层岗位：

职能部门：人力资源的考核，分为工作业绩、工作态度和工作能力，各模块占比不同，我们从指标来看，更多的是靠上级主观打分；

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而业务部门客服部，不管是售前还是售后客户，都有非常明确的考核标准，转化率、平均响应时间、答问比，这些都是从后台数据可以直接拉出来的。

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请大家思考一个问题，这两个部门最终的绩效结果，能做对比吗？

再来看看管理岗位：

在做管理人员考核时，我们关注业绩本身，也会关注团队发展。

人力资源负责人的考核表中，指标定的还算合理，但是很多做不到数据量化，最终也是靠人为打分；

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而营销负责人的考核表中，销售额、毛利完成率、单品目标完成率这些都是数据化的指标，根据计算公式，你的得分和完成率挂钩，这些数据造不了假。

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所以我们日常的绩效考核中，职能部门的得分高于业务部门，是非常常见的一种现象。这是很难避免的，也是能理解的。

那么我们有什么办法能平衡绩效结果的公平性吗？

4、优化建议

当出现职能部门和业务部门的绩效得分矛盾时，我们还需要从源头找解决办法。

（1）绩效体系做区分。两种不同类型的不同，为啥非得要用一种绩效考核方式呢？在我们公司里，职能部门和业务部门采用不同的绩效考核方式，不同的绩效工资形式。遵循的基本原则，就是谁对公司贡献大，谁的绩效就拿得多。业务人员的绩效每个月几千几千的拿，而职能人员的绩效每个月就几百几百的，但大家不存在说谁眼红谁，谁不服谁，毕竟，岗位不同承担的责任和价值不一样。

（2）绩效指标尽量做到量化。虽说这一点很难，但我们在规划绩效指标时，把那些明显的人为因素干预的打分绩效尽量减少，做到小而精更好。

（3）对绩效经理人进行培训指导。绩效指标定的再好，如果在绩效考核过程中，绩效经理人没有做好绩效辅导、团队辅导，也是白搭。绩效考核形式化、绩效名次强制分布、打分人情化等等，解决这些问题的难点还是在于绩效经理人的意识形态和行为方式。

PS：如果大家对文中的绩效考核表有兴趣，可在后面留意或加我微信，根据大家的需要我后期可整理出来分享给大家。

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