管理的精髓所在

作者刘卫刚更新于：2022-01-18 09:58 30088

内容来自 2022-01-20 打卡话题观看本期直播

我们公司的物料是仓管核点后送到生产线，后来因为仓管有1个人辞职还没招到人，导致人手不够。所以现在需要生产线的装配工自己到仓库拉物料。
生产线装配工基本是女孩子，仅有的几个男装配工，不愿意去拉，说这个不是他们职责范围内的，所以导致今天上午停线了2个小时，后来生产经理出面才解决了问题。
但问题的解决只是暂时的，生产经理要求我尽快解决好这个问题，不然以后这种情况再发生他就不会去解决了。我该怎么办？

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摘要：员工拒绝非职责范围内的工作，HR要怎么办？如果你的解决方式只是诉诸于政策甚至法律，或者像案例一样只能依赖于某个人的权威，那就太过于被动了。管理的精髓在于：因人，因事，因情境。

在李育辉老师主讲的《组织行为学》课程里，让我印象最深的一句话就是：组织行为中没有绝对的真理。它不依赖于某个管理学家的个人悟性甚至理论，它是一种实证主义的学派，提倡通过实证、因地制宜的方式来解决组织所面临的管理问题。

因此，今天的打卡案例，表面看来是要解决“员工拒绝非职责范围内的工作”这个问题，事实上它更深层次的逻辑应该是“如何解决产线员工拒绝非职责范围内的工作”。如果试图使用一些看似放之四海而皆准的管理理论和工具来解决打卡案例的问题，我们会发现寸步难行。

先从几个关键角度，为大家分析产线员工与非产线员工的区别。

	产线员工	非产线员工（白领）
年龄层次	· 以80、90后为主 · 涉及危险、繁重工作则以60、70后为主	· 管理层以70、80后为主 · 非管理层以90甚至00后为主
文化层次	生产型工作，对脑力要求不高，中专、技校、高中甚至初中均可	无论销售、技术、管理、专业，均需要较高脑力，本科是基本要求
招聘的驱动因素	以企业订单量为中心	按照具体职能需求
工作中的分工协作	要求较高的分工协作	除非特别项目团队或职能部门（如财务），分工协作要求较低
工作中的素质要求	较高的体力要求	较高的“软”技能要求
内在驱动力	重短期薪酬和物质待遇（比如食宿）	薪酬和长期发展机遇并重
建立威信的方式	有实干精神和过硬技术	符合潮流的现代领导力
非正式团体影响程度	高	相对较低
使命感	低	相对较高

注：结合李老师的论点，表中的论述，都是实证主义的结果。相信随着时间推移，全民教育水平逐渐提高，这张表也会需要修改和更新。

相对于白领员工，产线员工普遍不具备很高的使命感。你对他讲公司的愿景、使命、价值观和业务目标，还不如告诉他每顿工作餐多加一个鸡腿的激励作用大。他们入职的时候，基本上不可能有很正式的职位说明书的签收和解读过程。只需要组长或领班简单地告诉他们：“你的工作就是做某某操作，每天需要做多少件，做到几点钟......”想让他多做？要么付加班工资，要么按照计件制，多劳多得。平白无故想让他做“份外”的工作，除非你在他们心目中很有威信。

怎样在他们心目中建立威信？相对于正式的领导力（比如公司管理者、人力资源部），他们更认同非正式的影响力。要么你做得又快又好，比他们都强，要么你天赋异禀，具备让他们敬畏的能力技巧，或者你通过某些机会折服了他们（比如与他们同甘共苦、冒险为他们争取利益），否则你仗着公司管理者的身份去要求他们做份外的事情，以他们90后、00后的年龄层和注重自我的性格特点，遭遇冷脸的机会是很大的。从案例看起来，生产经理倒是深谙此道，在员工心目中比较有地位，一出马就让产线员工配合去拉物料了。案例中的HR看来没有得到产线员工的拥戴。

与此同时，生产经理对HR说的话很耐人寻味，要求他尽快解决此问题，否则以后就不帮忙了。看起来，业务部门已经把这个工作分配、业务目标达成的问题怪罪到了HR身上，这家公司的HR地位真心不高。

相信分析到这里，案例公司的HR应该也知道该怎么做了。直接方案就是尽快把仓库人员招到位。长期看来，他需要拉近与业务部门团队的距离。比如，和产线员工中的组长、资历较老或其他一些有威望的人交朋友，关键时候可以有个强力内援。有空的时候，和他们一起做做产线的工作，让他们觉得自己不是那么遥远和高高在上。和他们一起去吃饭娱乐，别觉得他们文化低、层次不高，他们也有自己的圈子和生存之道。另外，薪酬或激励制度也需要做一些修订，定义好支持职责外的工作应该怎样去认可和奖励（注意产线员工的内在驱动力特点），来适应当前和未来的新常态。

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