想办法留住剩下的

作者秉骏哥李志勇更新于：2022-05-09 12:24 24940

内容来自 2022-05-10 打卡话题观看本期直播

我们公司是一家连锁便利店公司，目前我们在做店长层级管理人员储备工作，我们给每一位符合要求的人员制定了为期3个月的培养计划，但是经过3个月培育后成功晋升为店长的好多员工都选择了离职。在做理货那三个月这么辛苦的日子能够坚持下来，可是做到店长后反而放弃了，问原因他们都说工作压力大，要负责整个店的所有工作有点力不从心，结果薪酬也没涨多少。出现这样的问题，公司的损失是比较大的，我的工作也很不好开展，请问老师们，我要怎么办？

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摘要：即使通过周详的培训培养，晋升到新岗位的相当一段时间也是难以胜任的，所以，相关部门和领导的协助、支持，以及晋升步伐的稳扎稳打，就显得非常重要。

升为店长的好多员工都选择了离职，对此，HR可以这样来思考：

1、及时总结教训

离职新店长们说“工作压力大，负责整个店所有工作有点力不从心，结果薪酬也没涨多少”，他们道出了自己的心声，也反映出公司培养人才的不足，我认为主要有两方面问题：

一是“一步到位”：没当过店长的想当店长，但店长的压力、负责的范围和劳动强度、身心付出等，只有店长自己才清楚，并不是任何一个“符合要求或想当店长”的员工都能够胜任，为什么要一步到位呢，不可能从领班、店长助理一步步稳扎稳打吗；而且还是集体性培养这么多名，一旦其中有一两个意志不坚定的，对其他人员也有带动或影响。

二是“支持力度”：新店长压力、能力、工作方法、薪酬公平等，当这些问题即将或陆续出来后，HR、公司领导做好哪些协调、协助、培训、支持等工作，如果支持力度大、及时、全面，我想不至于“好多都离职”，等到大家都申请离职再来想办法补救，肯定是来不及的了。

任何事情出来，都要及时总结经验教训，然后在今后的工作中避免类似问题发生。

2、留住剩下的，才是关键

这些新提拔和培训起来的新店长，只要没走完，或者说只要还剩下有一个，公司上下、HR等都要想办法留住他，不能再让其步“离职”的后尘，否则，对公司这项工作的打击实在太大，今后还有谁会相信类似提拔或管理活动呢。

HR第一时间找到还在职的新店长，诚恳的进行交流，了解继续坚持的能力、心态、工作方法都情况，存在哪些困难、问题，需要公司哪些支持，有哪些合理的诉求，同时一定要要求直接相关的员工随时支持其各方面工作，包括上下级及相关上下游同事。

我认为，这一定是当下重中之重的工作，与其吸取教训、痛定思痛，不如把思想放在“还坚守”人员身上，他们才是值得公司特别重视的。

只要他们能够继续留下来，一是可以证明公司这项工作并不是完全没有意义或成功之处，二是可以对今后类似工作有效仿作用，可以吸引其他员工为此而努力。

不可想象，如果没能留下任何一人，导致全军覆没，其负面影响可想而知。所以，千方百计留住剩下的，显得太重要了，甚至公司可以做出适当让步，都是值得的。

3、分步实施，早做打算

公司是连锁便利店行业，培养和提拔店长这项工作无疑是长期的，怎样稳扎稳打，不出现类似集体事件，是稳定好剩下新店长后必须要及时完善的工作，可以有以下几个考虑：

1）逐渐提升

店员直接提升为店长，不管学历、条件、能力多么强，都不要这么操作，既要考虑司龄，也要考虑一步步提升。

比如：司龄2年以上，店员到组长，再到领班，再到店长助理，再到店长。这样，可以从职责范围、压力、能力要求、心态等有一个逐渐提升和适应的过程，也可以让那些不太胜任的人，在这个过程中得到检验，及时淘汰不合适的。

这个晋升过程，应当成为公司人才晋升的管理制度，既让大家看到晋升通道，又明白自己在压力、能力、业绩要求等方面有哪些差距，HR、公司领导也可以据此做出培养计划。

2）随时培养

除非公司突然扩大规模、一下子增加多个新店，否则，对人才的培养和提拔就不要搞“集中制”，而应是平时随时都在进行。

毕竟任何职位的员工，任何人都不敢说绝对稳定，任何人也不可能为公司服务一辈子，都可能随时离职，所以，公司必须要有这样的培养计划。

这种培养，要落实到每一个店长身上，毕竟店长们不可能是自觉培养，有时反而会有抵触，所以，在他们的考核中要有培养人才的考核项，同时，公司也要有类似培养计划，并检查监督到位。

3）配套办法

培养人才，不单是“培养本身”，还应有相关的配套办法，比如：

工作中遇到问题、困难时，向谁反映，谁来解决处理，谁来主动过问和定期座谈；薪资、福利等检讨，是否适应新形势要求，如果平衡内外部薪资水平。

4、换位思考

我们可以换到被提拔为店长的员工位置来想想工作压力、职责、薪资等情况，以下情况是很容易出现的：

1）不适应不胜任

原来负责的工作具体、单纯，只做好自己的事情，不用管其他同事，上下班可以准时，有问题可以找上级，现在有问题要自己想办法先解决，包括自己和下属的事情，都要全面负责，尤其是下属有意见或不服从时，想办法说服是非常费劲的，如果表达能力不好，恐怕还说不过下属，这时是非常尴尬的，有的还会守着下属哭鼻子，是不是很丢脸。

也就是说，当员工被提拔后，起初的一段时间，由于在能力、资源、管理、人际关系处理等方面都提出了更高的要求，所以都是不能胜任、不适应的。

如果以上诸多总是得不到较好解决、协助或提升，承受能力强的，可能还能继续坚持些时日，差一点的，很容易打退堂鼓。

2）希望有救星

被提拔起来，是非常不容易的，任何人都会明白这些道理，都会非常珍惜这个机会，不会轻言放弃的。但是，如果困难、压力过大，而且与收入、收获等不成比例，如果再遇到领导不理解、批评，或者其他部门管理人员配合不好、下属不理解不支持，对他们的考验就会更大的。

所以，当人遇到困难时，都希望有倾诉、依靠、求助、信得过的对象，其中，HR和上级领导是他们最容易想到的。如果这些人员或部门不能主动、及时为他们提供协助，甚至对他们不理不睬，或者指责多于理解和协助，他们是很难继续前行的。

培养期间的人才，受到的压力或吃的苦，更多是体力上的，只要不是特别过份，不少人都能够坚持下来，但是，当他们真正走上管理岗位后，体力、思想的压力都更加实际和突出，而且是持续不断的袭来，没有充分的准备和一步步的晋升，是很难胜任的。

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