摘要:HR最纠结的应该是谁来实施了。其实副总、HR和各部门负责人就是最好的内训师。副总讲运营,人资讲执行力,财务讲数据分析……当然,如果老板能参与进来,就可以讲战略规划和企业文化等相关课题了。
如果你只会抓老鼠,充其量只是一只好猫;如果你善于总结抓老鼠的经验,就可以成为猫的领导。这些被提拔起来的小组长,业务应该不差,但让他们总结为什么做的好,就是给他们出难题了。我们要做的,就是给他们赋能,让他们不但会解决问题,还能总结经验。
刚提拔的小组长,岗位职责还不明确,大概率既要做业务,又要参与管理。HR可以和副总沟通,把小组长的职责和工作任务确定下来。这也是我们培训的基础。
这些小组长需要具备哪些能力素质,仅靠岗位职责还无法概况。作为HR,需要和副总沟通,从各个维度,确定小组长的能力素质模型。
1、战略导向方面:确定客户至上原则。
2、企业文化方面:确定奉献精神。
3、产品维度:行业产品知识和企业内部产品知识;
4、核心能力素质:计划编写与分解能力、沟通谈判能力,数据分析能力,组织与执行力,以及我们认为销售小组长需要具备的能力素质。
通过能力素质模型,结合测评,我们很容易发现小组长与能力素质模型的差异,这也是我们培训需求的重要来源之一。
以上这些能力,都是在与副总沟通的基础上形成,通过岗位职责和能力素质模型来体现的,并非HR想当然,也不是副总的一言堂。
接下来,HR要按这些,初步形成一些体系课程,与关于沟通与谈判的课程,初中高级分别应该包含哪些内容?在设置课程内容时,应结合沟通与谈判的等级划分来体现。
如最初级的沟通定义为正常表达,则对应的培训课题为《沟通技巧》;第二级沟通定位不仅能讲还能听,则对应的培训课题为《学会倾听》;第三级对沟通的定义是能影响他人,则对应的培训课题为《回话的技术》;第四级沟通的定义是谈判,对应的培训课题为《高难度谈话》;第五级则是不仅能自己沟通谈判,还可以指导他人。
HR最纠结的应该是谁来实施了。其实副总、HR和各部门负责人就是最好的内训师。副总讲运营,人资讲执行力,财务讲数据分析……当然,如果老板能参与进来,就可以讲战略规划和企业文化等相关课题了。
课程实施评估后,最关键的是应用。建议在培训之初就带上项目,这样培训后立刻就可以进入实践环节,更容易看到各小组长之间的差距,这也成为下次培训最直接的需求。
在整个培训过程中,我们要注意改变小组长的思维方式,尽量让其从业务员思维向老板思维过度,思维改变了,行为自然也就变了。
15楼 给自己找乐
很喜欢老师的文章,真正的落地
14楼 蓝火导师方莉霞
学习了
13楼 人生宁静
好分享
12楼 tyrawang
没有废话
11楼 杨世伟123
打卡
10楼 yonyyoung
要先知道目标,才能找到路
9楼 audio
打卡
8楼 iceseow
打卡
7楼 misspotato
很棒的分享
6楼 小嗝嗝
要先明确培训什么,再考虑怎么培训及培训资源的问题
4楼 小懒猫2013
“善于总结抓老鼠的经验”才能成为老师,赞~
3楼 大卡
曹锋老师——
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2楼 进修德业
学习了
1楼 温情
学习了