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01
本次案例分享，可以说是非常大的一个话题了。
职涯通道设计，属于组织发展的一部分，又和薪酬绩效、人才发展相挂钩，应该说是很系统、很严谨的一个模块。
下面就来对照着提出的问题，一一做个解答吧。
02 问题一：职业通道制度流程
这个问题需要拆分成以下几个子问题来回答。
02.1 岗位序列
岗位序列是指，同类型的岗位，划分到一个序列里。这个序列的岗位，具有相同的性质。
完整的分类，从大到小，分层了三类：职族、序列和类型。
从上到下，可以把公司所有岗位都归类到已有的岗位序列里面去。包括将来可能新增的。
如下图所示：
02.2 职级体系
职级体系是指，岗位相对的价值量。
同一个序列里的岗位，价值量是不同的，可以从低到高做一个排序。
这么做的另外一个意义是，不同序列里的岗位，可以横向对比价值量。
从上图就可以看出，不同序列的岗位都有等级，不同等级对应着不同的岗位。
但从横向来看，M3等级的岗位和P5等级的岗位是一样的价值。
这就是说，虽然技术岗不是管理人员，但他们可以享受到和管理者同等价值增量的收入。
02.3 岗位职级体系图谱
岗位职级体系图，就如上图所示，是把岗位等级和岗位序列综合起来的一张大图。这张图，奠定了员工发展通道设计的基础。
03 问题二：岗位价值评估
从哪些维度评价员工目前所在位置，就是岗位价值评估的内容。这并不是一件容易的事。
也分为以下几个子问题来说明。
03.1 岗位说明书
价值评估的前提，是企业所有岗位的岗位说明书需要完备，能让评估团队指导，某个岗位具体是干什么的。
岗位说明书网上的模板很多，这里就不再占用多余篇幅了。
03.2 任职资格 or 人才画像
在岗位说明书里，有一个维度是任职资格，这应该是最难的一部分。
但实际上把任职资格做好的企业并不多。因为很难，专业度需求很高。
于是，退而求其次，可以用人才画像来替代。
人才画像聚焦于冰山模型下方的软性能力，能很好地用于描述岗位里非技能型的能力描述。
维度的设计，参考下图：
03.3 价值评估
在岗位说明书和任职资格（人才画像）的基础上，评估才容易做。
简单的操作，就是在以上两个模块的基础上，提取核心维度，然后建立基本标准，用简单的排序法来确定岗位的价值大小。
实际上，就一个序列的岗位来说，价值的相对大小很容易就判断出来，难的是横向的比对。
04 问题三：职业通道设计
通道设计，是稳定员工，让员工与企业同发展所必须的。在设计上面，难度不大，大的是如何落实。
我也分几个子问题来回答。
04.1 双通道发展
对于单通道还是双通道，显然双通道更好。因为不是每个人都能无限往上走，也不是每个人都愿意往上走。
往上走不论是管理路线还是技术路线，都会非常垂直，并且难。
管理岗位本身就没有多少，这注定了大多数人都只能走技术路线。因此双通道，本身就是管理和技术双通道，没有的话，就不成发展。
04.2 横向发展
解决了管理还是技术的问题，还要解决横向发展的问题。这样才能给员工更大的发展空间。
之所以如此，还有一个关键的问题，就是工资的增长。
一味的往上走，薪酬的支付会越来越严重。正因如此，企业才设置了宽带薪酬。
但单一序列里的宽带是有限制的，不能无限增长。
那么曲线救国就是，员工可以从A序列的A1岗，横向跳到B序列的B1岗。
注意，巧妙的地方就在这里。A1和B1都是宽带薪酬，但A1和B1的宽带可以不一样。
A1的最高值，可以只是B1的中间值。如此一来，员工的宽带薪酬无形中就可以被拉得更宽了。这样就避免了升级所带来的薪酬跨度太大的问题。
04.3 发展通道
基于以上的设计，才能最终确定员工的发展通道，包括纵向的管理和技术，以及横向的调动，甚至是不匹配状态下的低层次退回。
最终实现的，就是类似于下方这样的演示图。
05
上面完整介绍了岗位发展通道设置的一些关注事项。
毫无疑问，其中的每一个子项，都是一件大工程。需要企业在长期的运作过程中，逐步积累。
如果之前完全没有，做起来就很费劲了。
当然，如果企业只有300来人的规模，所有问题都可以简化，以匹配公司现有情况为准，不要过度管理。
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12楼 猫翻天
双通道肯定比单通道要好嘛
11楼 cynthia523
打卡
10楼 匪阳不晞
谢谢分享
9楼 欧阳菲菲
8楼 asdfgt29c
先横向分类，再纵向分层，再进行岗位分析和价值评估
7楼 唐寅
先有职级再进行岗位价值评估吗？
6楼 lixiaoshuang
谢谢老师用心的分享
5楼 小猪猪的夏天
思路清晰了很多
4楼 hujunwu
非常专业
3楼 兰馨yuki
受益匪浅
2楼 大卡
董超老师—— 本篇文章来自董超老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
1楼 馨楠
既然要搞晋升就要全面一点，双通道比较好，标准也制定详细一些。
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