推荐重申双因素理论，如何调整有智慧

作者丛晓萌更新于：2023-06-11 21:14 35178

内容来自 2023-06-12 打卡话题观看本期直播

我们公司是一家传统型的中型企业，按照公司薪酬制度，每年都会给绩效考核B级以上的员工加薪10%-20%这样，B级以下的2年加薪5%-12%。现在公司超过一半员工是5年以上的老员工，今年招聘进来的新员工，因与老员工做同样的工作而工资却比老员工低太多而留不住人才。
请问各位大咖，要怎样做才能改变这种现状啊？
ps：公司有薪酬保密制度，效果大家应该都知道的，还是没有不透风的墙。

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一、重申双因素理论：

双因素理论（two factor theory）亦称“激励—保健理论”，由美国心理学家赫茨伯格在1959年提出。他把企业中有关因素分为两种——激励因素和保健因素。

激励因素是指可以使人得到满足和激励的因素，保健因素是指容易产生意见和消极行为的因素，赫茨伯格认为这两种因素是影响员工绩效的主要因素。

保健因素包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等，这些因素都是工作以外的因素，如果满足保健因素，能消除员工的不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励员工更积极的行为。

激励因素则与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等，激励因素的改善能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率，若得不到满足，也不会像不满足保健因素那样产生不满情绪。

赫茨伯格认为真正能激励员工的有下列几项因素：

（1）工作表现机会和工作带来的愉快。

（2）工作上的成就感。

（3）由于良好的工作成绩而得到的奖励。

（4）对未来发展的期望。

（5）职务上的责任感等。

这种因素是积极的，是影响人的工作动机并长期起主要作用的因素，是职工工作动机的源泉。

由上可知，要想调动员工的积极性就要从激励因素的改善出发，只有这样的安排，才能极大激发员工的工作热情。但是，回顾可以发现只有第（3）点才是与工作成绩而得到的奖励相关——也就是与题主老板布置的任务相关，题主可以对照看看，是不是加薪呢？当然不是，加薪的实质是薪酬调整，属于保健因素，即使不加薪，结果也只是员工的不满，但是加薪也不会对员工产生激励。

还有一点，其实在做薪酬制度设计的时候，题主所在人力资源部没有考虑到：“每年都会给绩效考核B级以上的员工加薪10%-20%这样，B级以下的2年加薪5%-12%。”这个措施一旦实施，不仅当年要兑现，后续的每一年都要兑现，一旦加上了，想减就很难了——也就是人工成本上去了，很难再减下来。

我这样说，可能很难理解，我给题主举个例子。贵司的某个员工A月薪1万元，2019年年度绩效考核是A级，加薪20%，那2020年月薪成为1.2万元，即使2021年、2022年该员工A都绩效原因不加薪，1.2万元的月薪不变，那2020年、2021年、2022年多付给员工的月薪数就是0.2万元*36个月=7.2万元，也就是说，不管这位员工A的年度绩效表现如何，每年2.4万元的薪水是一定要付给这个A员工的。试问，这样设计合理吗？

Tips1：由双因素理论可知，要想调动员工的积极性就要从激励因素的改善出发，只有这样的安排，才能极大激发员工的工作热情。真正能够激励员工的五项激励因素，加薪并不是可以激励员工的手段，题主公司的薪酬制度的原来绩效考核结果的应用为加薪实质是对双因素理论理解不透彻或者知之甚少的结果。

二、如何调整有智慧：

本文第一部分分享了造成今日之困局的原因就是来源于对双因素理论的理解不透彻或者知之甚少的结果，那究竟如何进行调整呢？这就需要考验题主所在公司管理者的智慧了，我这里有两个思路：

思路一：现状不变，加强现有薪酬制度的培训。

薪酬设计一方面要考虑到市场竞争性，另一方面要兼顾内部的公平性，从题主所在公司能够用原有薪水来招聘到新员工可知，原有的薪酬结构是具备一定的市场竞争性的——否则，新员工不会入职。

新员工之所以留不住，很大部分原因是对薪酬制度的宣传不到位所致。如果我是贵司新员工，这么好的薪酬架构，只要我不傻，是不可能轻易离职的——为啥离职？就是因为新员工只看到了老员工“干一样的活，拿钱比我多”，但是不知道为什么会这样。

如果不想改变制度，企业也愿意承担比较高的人工成本——加上的薪水可是不能轻易减下来——那就要题主所在公司人力资源部在招聘环节就开始对候选人进行薪酬制度的介绍，入职之后及时对新员工进行薪酬制度的培训，告知加薪规则——实质就是给新员工算大帐——用远期高薪酬留人。

比如，某新员工G，月薪1万，进入市场部门，市场部门其他员工都高于他这个薪水。作为人力资源部进行培训或者新员工入职面谈的时候，就要告知游戏规则。

HR：“G，欢迎你进入我们公司，今天跟你分享的很重要的一个内容是——公司绩效考核结果的应用——我们每年都会给绩效考核B级以上的员工加薪10%-20%，B级以下的2年加薪5%-12%。如果你每年绩效考核都取得好成绩，最佳状态下加薪20%，那2028年，你的月薪就会达到2.4万元，在这种市场行情下，每年都会按照绩效考核结果兑现的企业哪里找？”

G：“那这个制度会兑现吗？每年都加薪？”

HR：“如果不兑现的话，我们公司就不会有这么多老员工存在了。公司现在给到你的薪水是有市场竞争力的薪水，否则你不会加入咱们公司，但是公司密薪制，你也不要打听咱们公司老员工薪水——他们的薪酬比市场有增幅就是因为他们当初有眼光选择了咱们公司，另外工作努力获得加薪。你能明白吗？”

G：“我明白。我会努力的。”

这种先下手为强的策略是把所有情况都告知新员工，让他们明白企业的游戏规则，让他们珍惜这种来之不易的工作机会。

思路二，算大账，做薪酬制度的改革。

第二个思路就是建议贵司所在人力资源部根据贵司的战略明确贵司的薪酬战略，同时再做相关薪酬调查，根据公司的薪酬战略、薪酬调查的结果对薪酬制度进行改革。

最重要的一点，就是把绩效结果的应用由加薪变为一次性奖金的兑现。

这个思路虽然就三言两语，但是需要耗费巨大的精力、时间以及承认原有制度设计有缺陷的勇气。这个思路是要算大帐的，看看改和不改在人工成本支出上哪个更省？哪个更适于留人。

Tips2：本文第二部分我只是给到了问题的解决思路，第一种思路治标不治本，第二种思路治本但是需要耗费巨大的精力、时间以及承认原有制度设计有缺陷的勇气，至于采取哪种思路或者是走另外的道路，那就要看题主所在企业的智慧了，预祝题主一切顺利！

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