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旧业务的负责人哪去了？是一直没有，被优化了，还是自己辞职了？
部门架构问题，为什么不能分成2个小组，各自开展各自的业务？这样还能形成竞争。
公司组织结构调整的原因是什么？即老板为什么要把两个部门组合成一个新的部门？是想慢慢砍掉老的业务，还是想把老业务的客H资源往新业务上嫁接？还是两个业务并行？这就涉及到新部门的定位问题了。
新部门的负责人对旧业务不看好，是因为旧业务的市场情境，还是因为他本身就是从新业务中做起来的？他对旧业务的把控能力如何？
新部门负责人的考核目标和标准是什么，是按总销售额来算，总利润来算，还是分新、老业务不同目标？
“旧业务部门的人就找公司申请：要把他们部门独立出去，强行跟新业务部门组合导致他们工作量增加了，还得不到认可。”这说明旧业务是有产出的，而且还不低，不然怎么有底气和公司说要独立出去？那么他们对于新的部门负责人是不是不服气，是否有阴奉阳违的情况？
以上问题都是要弄清楚的，特别是老板的想法，他决定了整个业务线未来的走向。
其实，造成上面问题的最核心点，主要还是在于各自考核目标、标准及对应奖惩的设定。
老业务人员的考核目标可能更多的是在老业务上，个人的提成、奖金也基本都来自老业务，且较为稳定。做新业务不熟悉，还可能拿不到相关的奖金、提成。费了大劲去做，结果还得不到上级的认可。
对于新部门负责人来说，他的考核目标可能是在总额上，并未设定新、老业务的分别目标，或者说重点目标可能在于新业务的开拓上。
无论公司的导向是新老业务并行，还是慢慢砍掉老业务，都需要在新部门负责人及新老人员的考核目标、标准及对应奖惩上进行优化设计，以明确公司的整体导向，同时减少双方的矛盾和怨言。
举例来说，公司需要新老业务并行，那么新老业务就要分别设定完成目标，部门负责人是首要责任人，两个目标的完成度都分别影响他的绩效、提成、奖金。
而部门负责人下面的人员，根据他们的级别或者底薪高低，也要分别设定目标，完成奖励，完不成降级或淘汰。
如果需要老业务人员更多的把客H资源往新业务上嫁接，那么就需要提供新业务的提成、奖金，降低老业务的，这样不用你去说，他们都会自己往新业务上扑。
当然，这里面也涉及到老业务骨干人员留存问题，具体需要针对实际情况进行设计方案，最好也让他们参与规则、标准的设定，以免造成不必要的人才流失。
人生重要的不是所站的位置,而是所朝的方向。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）
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2楼 大卡
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1楼 谢剑军
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