HR,别做职场中的“孤胆英雄”

       最近有一个在企业中做HR负责人的朋友向我吐槽，说年底企业做满意度调研，结果他们人力资源部成了公司最不受欢迎的部门，他认为是因为今年做了定岗定编和薪酬绩效改革导致的，因为这些在员工看来都是给他们上镣铐的行为。

朋友的遭遇让我不禁回忆起这些年我在做咨询的过程中，有些企业老板跟我反馈说自己企业的HR经常是一个孤独的狂欢者。我作为HR出身，听到这话很难过。但不得不承认的确企业中有不少自娱自乐的HR存在，招的人才，做的培训等其实都并不是公司想要的。

曾看过一篇报道提到：约90%的职业经理人最初的岗位为技术岗位或市场营销工作和从事财务工作6.3%的比例以及从事公司行政管理3.7%的比例。”HR的成“才”率为什么这么低？

我之前在企业里做CHO的时候，招聘面试人事专员岗，对于自己的下属岗位，我必问的一个问题就是：你为什么选择人事岗位？

有不少面试者真诚的说到：这个岗位比较轻松没压力。

面对这样的回答我哭笑不得。如果从事这个岗位的人都认识不到这个岗位的价值，那么如何能够期望他在工作中干出有价值的事情呢？

不可否认，每个行当里，都有着孤独的人。但没有一个行当，像人力资源这样，从上至下、从里到外都是孤独的。HR这个职业看似有头有脸，但所有赤裸裸的现实只会让你陷入到一个个孤独当中去。

日常工作，HR大多默默地付出，宠辱不惊，外面的喧嚣好像和他们没有太多的关系，过着简单的日子，完成一个难题之后再去完成下一个难题。

有人说：一个人成熟的标志是，再也不在意别人的眼光。的确，不过我认为，HR们成熟的标志：从学会享受孤独开始。

在很多职场人的眼里，HR是个掌握“生杀大权”的职业。他们可以决定成千上万名的应聘者哪个能最终获得Offer；也可以决定是让你升职加薪，还是卷铺盖走人……所以，他们总是被赋予“职业杀手”、“不近人情”、“魔鬼”等等一些没有温度的标签。

事实上，HR就像是一个大家庭的管理者，看似“大权在握”，却也需要平衡面对各种问题。除却考勤，社保，公积金等繁琐的日常程序，HR面对的更多是难以捉摸的人情世故：

不愁吃穿，经常“一怒之下”就辞职的新生代员工，要如何管理？

人到中年，想要万事求稳，不肯冒险的中层干部，如何才能激发他们的斗志？

一边是越来越少的活动经费，一边是越来越高的员工要求，怎样才能在两者之中求得平衡？

种种难以靠数据来评估的软性问题，是每一个HR需要面对的日常。“HR如何处理？”

一、“ 招聘就是刷简历，一句话决定面试候选人去留。”

“招人”和“招到人”之间远到沧海桑田。在为公司招聘优秀人才的过程中，HR面临着诸多挑战，工作量远不止简单地翻阅简历。从分析业务部门的用人需求到制定预算、规划招聘方案、实施招聘行动，再到后续的人员评估和业务回访，这一系列操作耗费了大量的时间和精力。

而在招聘过程中，约面试和正式面试之间可能还会经历一次次电话邀约、抱歉和爽约，甚至失联。当真正进行面试时，HR还需要考虑候选人的能力是否符合团队要求，能否发挥出自己的潜力，以及薪资要求是否在预算范围内。

因此，HR的工作远不仅仅是简单地翻阅简历，而是需要进行深入的分析和配置工作。他们需要将招聘到的人才与合适的岗位进行匹配，确保人才能够被有效地配置到合理的组织架构中。因此，将HR称为“人才搬运工”、“媒婆”或“人贩子”等，都低估了他们最重要的技能，即分析和配置能力。

因岗定人，获得人才。HR不是看谁的简历顺眼就招谁，而是在为企业落实人力资源规划方案打根基。

招聘其实不仅仅是HR的事，当你把这个意识传递影响给你的业务伙伴时，这件事情才有可能获得双赢。

公司招聘难留人难，往往是因为企业不愿意在人才发展方面投入太多成本，CEO关心业务、成本、营业额、利润，HR应该先站在老板角度想事情，然后去沟通、影响老板的决策。

雷军在创建小米的时候，最初阶段80%的时间都花在组建核心团队上，全国飞好多次就为见一个人。这说明什么？ 真正的人才不是“成本”。一个人才进入公司的时候，他给公司带来的收益一定超过他的收入。所以他不是“成本”，而是公司的“投资”。

二、“ 这次评估想想办法，让HR不要来找我麻烦。”

很多员工对HR持有一种“麻烦”的观点，认为他们过于关注考勤、绩效，并且频繁组织各种评估，如360度评估和KPI考核。看起来，HR似乎总是找麻烦的事情不断。

实际上，绩效评估是企业管理员工、平衡发展速度的重要方式。如果没有绩效评估，HR的工作价值将大大削弱，因为他们的责任不仅仅是提供舒适满意、快乐的工作环境，更重要的是帮助员工具备竞争力。这需要合理的考核标准以及与考核结果相对应的薪资福利和奖惩措施。可以类比互联网常见的“积分兑换”方式，员工通过努力工作获取积分，再用积分兑换更好的福利，这激发了员工对挑战和问题解决的欲望，实现了个人与企业的共同发展。

只有通过衡量贡献，才能准确评估价值。HR的角色就是带动员工将贡献转化为可衡量的结果。绩效评估不仅能够客观评价员工的工作表现，还可以激励员工不断挑战自我，解决问题，为个人与企业的共同发展做出贡献

还有一个关键是， 员工不是我们完成业务目标的工具，如果他这样感觉很快就会走。所以不但要拿到业务结果，还要帮助他们团队成长，这也是HR促使发生的事情，这样团队整个组织能力才会上升。目标相当于团队前面的靶，员工就像在拉弓，但拉不开，能力不够会射不到。所以既要保证前面有靶，结果拿的到，人还要练臂力、脑力、视力、精准度。练组织能力这个过程，通常由HR来主导。

三、“HR嘴里的福利待遇都是噱头！”

近年来，员工对公司福利的需求不断升级，而HR需要积极跟进这些变化，并为员工提供具有实际意义的福利制度。丰富、合理且灵活的福利制度不仅可以提高员工的忠诚度，还可以促进公司的长期发展。

HR需要花费时间和精力去筛选并使用员工最需要、感知度最高的福利，而不是仅仅按照传统的年节礼品发放方式。通过数据收集与分析，HR可以找到成本最合理、可操作性最高的福利发放手段，为员工提供更好的福利待遇。

在这个过程中，HR不应该将福利待遇作为吸引人才的唯一噱头，而是应该将其视为员工的重要需求，并为其提供有实际意义的福利制度。这样的做法不仅可以提高员工的满意度，也能够为公司的长期发展服务。毕竟，HR工作重心是提高价值，而不是降低成本。

四、“培训就是在耽误时间，没有明显的效果。”

一般团队主要有两种发展能力的方法：一是缺什么补什么，花钱引进具备能力的人进入公司；二是建立人才培养计划，进行内部培养。这两种方法都要有，即便在创业早期，如果缺员工就靠引进，内部员工就没有机会成长了。

HR要根据业务目标来制定人才发展计划，评估员工学习和培养的需求。成人学习有经典的721法则，70%是来自实际工作，20%靠自学，外部培训最多能影响工作业绩的10%。所以要让一个人成长，真正要影响的是他周围的环境。

HR所有体系都是一环扣一环的， 需求-规划-设计-实施-反馈-调整，HR要走到公司现阶段发展局面的前面去。

 培训项目的设计，需要以终为始，了解公司通过这个培训需要达到什么效果。而培训是否成功，核心关键是需求分析：一是业务战略需求，二是岗位能力需求。 做培训最重要就是需求分析，要跟业务对焦，分析对了很快能力就可以建起来。

有人说，被误解仿佛是HR的宿命：“根本不懂业务，就是一个传话筒。”“只知道维护公司利益，剥削员工的权益。”“HR天天就靠着压榨员工来拔高他们的KPI！”“招个人还要天天花钱，还不是得靠着销售业绩来养！”有人说，HR可能是所有职业里最“虐”的那个：

经常冲在前线，但在公司很不起眼；权责听起来无限大，姿态可能低到尘埃；本是员工中的一员，却活得像“两栖物种”，天天在领导和队友中间斡旋；拿着几千的工资，和获选人谈着几万的薪水，劝着年薪百万的人留下……

但即便如此，依然有很多人做了HR，选择在岗位上发光发热。在此我想给这些有信念坚持做HR的孤勇者鼓掌，同时希望你们能在企业做一个贴身的HRBP：公司发展到一定时期对HR的要求很高，HR的工作开展要立足于业务，与业务部门保持极其密切的沟通，做一个贴身的BusinessPartner。 只有贴身，HR才能在老板的想法还没有从嘴里说出来的时候，提前感知到。

其实现在很多公司都在不停变化，某个业务今天踩油门，明天踩刹车。老板和HR的沟通常常像玩老鹰抓小鸡，如果只是逐级接受指令的话，HR就会像最后一只小鸡一样，前面动一下，自己就在后面被甩的非常远。 只有跑到前面去做那只母鸡，HR才能保护到公司的同事，让业务的决策不要伤害组织，让业务的决策助力组织发展。HR要走到队伍前面去看一看，确认老板的思路自己是否理解，组织架构是否合理，岗位设置是否有效，相关人员是否匹配，员工发展是否稳健。