如何打破部门墙？用这5大招数

许多组织都存在“部门墙”，部门墙的存在，致使沟通不畅、内耗严重、难以协作，可以说，“部门墙”是组织的顽症，如果不加以重视，就会出现各种小团体，甚至滋生腐败，直接危及企业的生死存亡！

调查表明，越是大公司，越是复杂的组织，“部门墙”越是根深蒂固。曾有人感叹：破除部门墙，比搬开一座山还难。要想推倒它，一方面要做好工作环境设计，一方面要做好组织设计，在心理层面上拆掉人心中固有的观念。

部门墙现象普遍存在

会议室里，为一个合同评审流程的事，几个部门的人争的面红耳赤。

销售人员抱怨说：“我们好不容易拿到合同，结果拖了这么久，还没有审好，这种做事效率实在太低，如果丢单了，责任应该谁负？”

商务人员很无辜：“我都是按照OA流程来审核的，并且当天就写上了意见，走到了下一个流程，没有发现有什么问题。如果觉得慢了，那就规定一个时间好了。”

财务主管也发了牢骚:“这个合同的付款方式有问题，6个月的账期，而且还是承兑汇票，占用我们资金太大，能签这样的合同吗？”

……

谁都认为道理站在自己那一边，谁也说服不了谁。这让我想起诺基亚CEO约玛·奥利拉在公布同意微软收购时最后说的一句话：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”所有人说的都有道理，但问题是：不拿订单，公司面临关门，怎么办？

对于一家公司来说，很多流程都是跨部门的，一旦跨部门，问题就来了：沟通不畅、合作不顺、相互扯皮、推卸责任……等种种现象就会出现。流程再短，你不去处理，就会“肠梗塞”；流程再完善，你不去推动，它也不会自动自发执行。很多公司流程运行速度慢，就是因为一个个流程节点，变成了难以攻克的据点，变成了难以逾越的壕沟，部门壁垒的存在，是组织内部占山为王、派X林立、主义横行的根源！

为什么会出现这种情况呢？多半是因为在组织和人员上出了问题，一方面是职责不明，另一方面是人员主动性不够，趋利避害意识严重。

一个公司倘若没有部门职责方面的明文界定，就很容易造成工作扯皮和职责不清，所谓“人人有责”的结果就是：人人都没有责任。但分清职责也会导致出现另一个问题，那就是：“范围以内的我负责，范围以外的我不负责”。很多时候不是员工不想负责，而是他们搞不清楚：做职责以外的事情，到底是积极主动行为还是越界行为？

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部门墙存在的原因

在这个世界上，壁垒是无处不在的，不仅存在于国与国之间，也存在于任何组织内部，我们把它称之为“部门墙”，不管你承不承认，它就在那里无形的存在着。这里有三条检测指标，可以判断企业部门墙的严重程度。

第一条、沟通不畅。51JOB曾经做过一个调查：你认为公司哪个部门最难沟通，结果得票最高的是财务部。为什么多数人都把矛头指向了财务部呢？经过分析，我们发现，主要问题就在于财务人员一般不喜欢沟通，给人一种冷冰冰的感觉，其实事实证明很多都是误解。如果一个部门、一个企业，不重视沟通的话，就会无形中升起一道部门墙。

第二条、协作困难。本来一件很简单的事，走个流程就能解决，结果分派下去后，每个部门只盯着自己的那一小块，尤其对于工作真空地带和职责交叉的那一部分不闻不问，直到最后暴露问题。上面领导虽然三令五申要求，但往往收效甚微，这就是典型的缺乏协作。每个人只关心自己那一亩三分地，置企业整体利益于不顾，这种情况下，部门墙是十分严重的。

第三条、忽视客户。客户需要的东西迟迟不能提供，交付期限一拖再拖，让客户十分不满。组织内部山头林立，本位主义严重，根本不懂得相互尊重，成天都在扯皮和推卸责任，不知道“客户”为何物，这样的“部门墙”已经到了不可救药、非破除不可的地步了。

多年的管理经历，让我对部门墙有切身体会，总结起来，主要由以下几个原因引起：

第一个原因：心理基础。有人曾问我：“喻老师，有时候领导开会布置工作，很多人当面点头，可事后执行，真的要找他们配合时，他们却常常推三阻四，是什么原因呢？”我就问她：“你自己怎么看待这件事？”她说：“这些人习惯阳奉阴违，一直是这样。”我又问：“他们为什么会阳奉阴违呢？“她想了想，说：“可能他们觉得配合了，也没有什么好处吧。”我说：“你说的对，可这是工作，他们应该配合才是啊。”她说：“也许是他们就是不自觉。”我说：“问题正如你所说，如果我是他们，可能会这样想：配合没有什么好处，做不好可能还要承担责任，而且不配合也没什么坏处。既然这样，那多一事不如少一事，这样最好。对吗？

人的本能是趋利避害，一方面要自我保护不受伤害，另一方面都想用最少的投入换取最大的回报。所以说，人性趋利避害的特点决定了“部门墙”存在的心理基础。

第二个原因、组织特性。一群不相干的人在一起，各行其是，那叫乌合之众，不叫组织。组织就是为了完成特定的目标，按照一定的规则组合在一起，形成团队。一个组织无论是赚钱的，还是不赚钱的，都是由一块块小的单元组成的，这样能够提高效率，但在单元与单元之间，却形成了天然屏障：各个单元里的人，只能盯着面前的一小块“自留地”，看不到全貌，更看不到别的单元在干啥，这时就出现“盲人摸象”的情况。如何打破这个屏障，实现有效协同，就成了大问题。所以说，组织单元化本身的缺陷，也是导致部门墙产生的根本原因。

通过上述分析，我们知道，“部门墙”既是屏障，又是障碍，它不以任何个人意志而转移，哪怕这个人多么伟大，多么能干，也不可能完全消除它。但作为管理者，尤其是一把手，必须先从破拆部门墙入手，重新塑造组织文化。

部门墙导致的六大障碍

1.外部环境——一般来说，办公空间狭小局促会让人感到压抑，办公室安排不合理会让工作很不方便。比如，工作关联性强的部门，如果办公室离的很远，就会损害沟通效率，降低沟通效果。

2.气氛不融——公司有大气氛，也有小气氛，大气氛要靠公司领导营造，小气氛靠部门领导营造。如果各人自扫门前雪，彼此不相往来，一旦出现负面情绪，就会迅速蔓延，传染给每个人，导致士气低落、气氛很差。——其实多数人是缺乏免疫力的，世上本来没有“墙”，防范的心多了，也就成了“墙”。

3.利益冲突——每个部门都有自己的利益诉求，当部门利益不一致时，部门之间很难配合。大家配合没什么好处，甚至会产生冲突，那不如不合作。

4.机构臃肿——部门林立，人员众多，人浮于事。各种秘书、助理等辅助性岗位过多，增加了管理层级，传递信息时容易失真，且指挥链过于复杂，组织虚胖，这都是机构臃肿的典型障碍。

5.流程繁杂——流程文件一大堆，看似很完善，实则文件和执行两码事、两张皮。流程把简单问题复杂化，导致沟通成本链条过长，成本过高，得不偿失。

6.语言障碍——组织中缺乏通用的沟通语言，各说各话，或者相互说的听不懂，导致对话不在一个频度上，必然产生沟通障碍。

以上这些障碍往往盘根错节、相互影响，所以，很难用一种方法解决问题，因此，必须通过系统化的管理，通过一整套环环相扣的组合拳，才能从根本上破除障碍。

破解部门墙的五大招术

到底有什么办法打破部门墙，将一个个单元捏合成一个无坚不摧的团队？

第一招、工作场所设计

工作场所是给到员工体验最直观的物理空间，直接影响员工的感受和感觉。

工作场所要起到很好的沟通桥梁作用，就要精心设计、合理规划布局，多方面花费心思。比方说，办公场所的颜色是不是看上去舒爽，房间是不是通风，隔音效果是不是良好，光线是不是明亮，格局是不是合理等等。当然，在这里不是讲风水，而是讲科学设计，因为办公场所会直接影响员工的身心健康、部门合作与沟通效果。

其实，看一个办公环境布局是否合理，只需要多问问几个人的感受，然后亲自坐在里面感受一番，基本上就能判断出个八九不离十。

第二招、设计一致目标

很多部门不能在一起做事，主要原因是缺乏一致目标。我就经常听到一些朋友说他们的市场部和销售部经常吵架，销售的常常怪罪市场部，说市场部给的促销方案有问题，导致很难做销量，反过来市场部说销售部的不是，说销售同事不能很好的理解促销方案，各自为政。如此这般，我发现，出现这些问题的根本在于目标不清晰——你到底要的是销量还是利润？销售和市场有职能分工，但其职能又不能完全分开，他们必须在同一个明确而清晰的目标下做事，否则就会出现这种互不相让的情形。

所以，形成目标共识很关键。那么如何达成目标共识？

首先，你得利益一致。做好了，对大家都有好处，做不好，大家都没好处。一损俱损一荣俱荣。除此之外，还要公平对待，而不是厚此薄彼。各个部门，要一碗水端平，这就能解决短期目标一致的问题。

其次，你得理念一致。一个有梦想有追求的组织，除了利益一致外，还必须理念一致，这里所说的理念一致，就是我们对待一些事情的看法，有相同或相近的思维方式，如果不一致，要一起讨论协商，直到达成共识，这个共识也可以理念一致，比如有的老板把人当作成本，就会拼命的压低员工工资，而有的老板把人当作资本，就会加大对员工的培养培训投入，如果出现这种情况，就需要明确一个指导思想，尤其是组织中经常出现的事情，必须形成统一的认知，这样才会配合得好。

那么，利益一致、理念一致，是不是就能够让目标一致了？这还是不够的，在职责和功能上，还必须有落地的办法，这就需要第三招——完成职能转型。

第三招、完成职能转型

我们常常谈管控模式，其实这是非常落后的思维模式，最根本的改变，是要完成职能转型。

有些组织架构出现职能交叉、各自为政的情形，其根源就在目的不明确，目的不明确就会导致定位模糊。你是管控型的，还是服务性的？你是服务于广大老百姓的，还是服务于其他机构的？都没有个说法。要解决这个，有两个办法：

一、确定负责人。不管什么事，不管是哪个部门管，都要事事有人管，必须有一个且惟一的负责人。一个人可以管很多事，但一个事只能一个人负责，这是管理的基本原则，谁违反了这一条，就会很乱，所以不管什么事，都要确定惟一的主要负责人。

二、组建特种部队。一个组织，会有各种各样的任务，光靠减少层级不是根本的解决办法，只管一时，不管长远。除了正式组织以外，为了解决一个特殊问题或者达到某一目标，你得组建一支特种部队，成员来自于各个部门，平时都在干自己的本职工作，但是，一旦有特殊任务，小组成员就必须临时组建起来，形成虚拟工作团队，比如新产品设计问题，应该把销售、市场甚至采购、生产等各个部门全部集合起来，各自提出看法和改进方案，形式可以采取定期会议或行动学习的方式进行。只有形成这样的协同，才能够保证一致的目标能够落实到每个人的头上。按照未来企业管理发展趋势，所有的管控型职能定位都要向服务型定位转变，只不过是服务对象变了而已——从服务于上级到服务于客户。

第四招、进行岗位互换

屁股决定脑袋。也就是说，你处于什么位置，就会说什么样的话，因为你的立场决定了你的观点。

我们会发现，很多相互指责的部门，你给他们召集在一起协调，道理说了一大堆，他们频频点头，道理似乎都懂得，但依然会坚持己见，或者当时同意达成共识了，没过几天，又反弹回去，各行其是。你有没有见过这种情况，是不是感到很奇怪？其实，人的感受来自于切身体会，别人很难感同身受。梨子好不好吃，只有你吃过才能体会到其中的真味。我们很多人经常指责老板，说老板这不好，那不好。其实让你做一回老板就能体会出来：老板为什么不容易。

所以针对这种人，平息相互争议和指责的最好办法，就是进行岗位互换，把销售部经理调做市场部经理，把市场部经理调做销售部经理，这样就会让他们从内心里产生认同。

这个办法，不妨试试。

第五招、领导协调推动

领导处于决策的中心位置，他不能像鸵鸟一样把头埋进沙子，无视问题、逃避决策，他必须勇敢面对眼前的一切，他的决断力体现了一个公司的眼光与远见。

就拿本节开头的合同评审这件事来说，如果是站在销售的立场，他比谁都更渴望尽快签署合同，因为这与他能否拿到销售提成息息相关，这样他就很难把握合同的风险；如果是站在经营者的立场，我们就要判断这里面的风险，包括对方的资信、付款方式、付款条件等等。

不是所有的合同都要签署，对我们有价值的、风险小的、有战略意义的合同才可以签署。当这些问题交织在一起的时候，就需要领导拍板，并且建立起真正的规则：那些是常规合同，哪些是特殊合同，哪些需要评审，哪些需要领导同意……领导是公司的主心骨，他是部门的协调者和调停者，也是事情的决策者和终结者；只有领导，才能对一个公司最终的决策和后果负责。

不管组织怎么扁平化，不管阿米巴式的经营核算单位怎么划分，不管如何宣称让听得见炮火的人做决策，背后的那个人——领导必不可少，他是灵魂人物；做决策，不能依靠各部门，而是领导本人，他是最需要发挥作用的人。

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