摘要:会议再多,找不准解决措施或落实/检查/监督不到位,都是难以完成工作目标的。但是,解铃还需系铃人,想办法协助当事人找到针对性解决措施才是HR需要做的,而不是直接代劳或替人完成,估计HR也没那本事。
销售部门最近会议多,又没解决问题,员工很反感,但今年销售目标没达成,负责人压力大。员工想让HR跟销售负责人沟通一下,以减少会议,把更多时间花在工作上。对此,HR可以做些什么。
1、搞清楚形势
现在,是销售部门的员工来HR说事儿,而不是销售负责人到HR部门表达想法,也不是高层领导要求HR出面处理一下。
来反映问题的销售员工,是什么级别或重要程度的,有多少人来反映,有些具体的什么事实和诉求?他们跟自己的部门负责人反映过没有?
以上情况,HR必须搞清楚。如果前来反映问题的员工,只有一两个,或者说是什么重要位置员工,或者没有给自己的部门负责人首先反映情况。
我认为,HR都不要过于上心,毕竟销售部门是上级领导和公司非常重要的部门,如果随便介入或干涉其工作,不但容易得罪销售负责人,还解决不了任何问题,毕竟HR是不太方便直接了解其会议安排、内容、时间频率等,HR又不是销售的主管部门。
对这些来反映问题的员工,可以有礼貌的接待和倾听,但听完之后,HR一定要嘱咐:好,我们基本知道情况了,大家安心回去工作,一定按照领导的要求去做,我们再了解一下有关情况,相信有关领导会及时妥善处理的,以后有什么问题,欢迎随时反映。
如果随随便便一些员工来反映问题,HR都出面介入或干涉,且不说问题是真是假、严重程度,单说这些问题的管理责任是有明显负责人的,即使有事情,也应当由负责人来反映,或者向他的上级反馈,这样,既对等又符合事情的处理流程。
所以,此事儿,HR不宜明显的直接介入,更不能依照员工的想法所左右,如果想了解,可以私下沟通或打听一下。
2、找销售负责人私下沟通
毕竟销售的事儿,都不是小事儿。
HR可以找个时间,到销售负责人那里坐坐,半小时不长,一刻钟也可以。
HR可借“今年销售目标没达成”这个大家都知道的话题往下引几个问题,比如:压力大不,有什么措施没,最近会议多不,下属有没有反馈或想法,销售有明显起色没有,上级领导有啥指示没有?
通过这些看起来非常顺理成章的交流,巧妙的将销售员工前来HR反映问题顺势提出来,让销售负责人不会明显感受到不愉快,毕竟HR也是冲着“如何更好完成销售目标”来的,不是找茬儿,更不是来折腾销售,也不是出难题。
这样的做法,销售负责人还是比较愿意讲出自己的真实想法、做法以及现在取得的效果或存在的问题等,毕竟他也一定是希望得到哪怕只有那么一点点的外人的支持,有总比没有好,哪怕是同情或者到上级领导那里替自己说几句好听的话,获得领导支援、理解,或者让领导将目标适当调整一下等。
总之,有救兵主动上门,他一定是不会拒绝的,只要HR的态度和工作方法得当、不过急,了解其真实情况是大概率的,这样,得到他的理解和信任也就比较容易,在这一问题上继续深入下去交流和寻找更好的解决办法,也就有了充分的基础。
3、几个措施,供交流
我们HR,除非是HRBP岗位,对销售的一些具体做法可能不会太深入和了解,也就难以真正替对方找到针对性的解决办法。
我认为,业务可能不懂不精,但工作方法甚至管理手段,不同的部门和工作,可以是相通的。针对这位销售负责人“目标未达成,压力比较大”的实际情况,HR是不是可以从以下几个方面或措施上提出一定的建议呢:
1)一个好汉三个帮
目标那么多,压力那么大,靠一个人怎么扛得动?即使这个人再厉害,注定也是难以独自承担的。
一个好汉三个帮,三个臭皮匠赛过诸葛亮。销售部门的各项目标,一定要往下分解到每个人头上,并且要抓住几个主要的角色,要么销售骨干和重要产品、关键区域,要么是那几个老员工要带头出好业绩。
把那几个人紧紧团结在自己周边,可以小范围开些小会,适当客气和要求一些指令,然后聚下餐、奖金/绩效考核时注意适当倾斜等,有了核心人员帮衬,其他下属就可以顺带搞定。
2)措施比会议重要
部门目标要靠每位下属来完成,每位下属的目标怎么完成,开会可以统一思想、加强要求,但更具体更有效的还是“对应的完成措施或可行的计划”。
开会可以,但一定是针对某个问题而开,而且开会过程要议论,不是一言堂,只有大家来想办法,措施才会更多更精准,最关键的是,会议要有结果,要有解决问题的办法和措施。
会议可以采取“因果图”“头脑风暴”等,注意明主与集中的关系。措施一定要清晰,最好能够量化回答好5W2H,不能是泛泛而谈、青蜓点水或不清不楚。
要做到:开一次会,要解决提出的问题,或者每开一次会,解决的问题更深入更多,否则,宁愿不开会。
3)选择比回答更好
作为部门负责人,要处理和面对的问题很多,如果事事都首先表态,不但不利于发挥下属的主观能动性和积极性,还会压抑下属的思考,而且由于不是“事事亲历者,有时的表态不一定有针对性”。
所以,一定要首先发挥好下属的思维和想法,对于自己的目标,可以制订哪些针对性的措施来完成,一定要让下属开动脑筋,部门负责人可以启发式引导,比如从“人机料法环”等多个方面来拓展,只说方法和方向,永远不说具体做法,一定要让下属自己思考,如果下属在几个办法之间拿不定主意或者优化不出相对合适的措施,这时,部门负责人可以协助其做“选择题”。
比如:合并同类项、比较利弊/优劣、费用控制、难度分析、时间长短、以往做法借鉴等。这样做出来的措施,下属理解更深刻、实施起来更容易、针对性更强、效果更好。
这样做,比负责人单纯回答下属们的提问要好得多,既避免思考问题不深入,又减少替下属决定的弊端,还能够帮助下属分析问题并找到更适合的解决措施。
4)主动找找上级
上级领导对问题的理解深度,以及占有的相关资源等,都比下级要丰富得多。
遇到难以解决的问题,完全可以向上级反映,谈谈自己的理解和解决办法,遇到什么困难,准备怎么对付等,都可以与上级交流,不能等时间过了或者问题闹深层了或者既成事实了,再去找上级,越早找上级越好,另外,还要注意过程中遇到问题也要随时向上级反馈,这样才能最大程度得到领导支持。
解铃还需系铃人,会议多,也许没有错,万一只是这几天的事儿呢?
所以,不要急于想当然,要协助当事人主动思考和寻找更恰当的解决办法,而不是代劳,工作方法得当,会事半功倍的。
7楼 TOT娃娃
沟通的渠道应该多元化~
13楼 309025076
其实不用搞,销售负责人如果自己善于反思,他自己会发现问题,不要去当“黑脸”,容易引起逆反心理。
12楼 追梦天涯
就怕HR插手,销售不乐意
11楼 changmiaomiao
会议沟通是一对多,当很多情形只需要一对一
10楼 白萝卜
开会讲什么呢?
9楼 恩施职院
企业文化如果喜欢开会解决问题,那就要从根子上入手
8楼 徐政
学习了
6楼 魔丶魔
谢谢分享
5楼 123456723345
看起来简单,让管理者减少会议就可以,实际上这还是一个挺敏感的话题。
4楼 苏MM
打卡
3楼 MdENY
老师想的很细致
2楼 Adela~
作为招聘HR,主管每次都要开会开半天,开完了还得单聊~~真的是受够了。
1楼 大卡
秉骏哥李志勇老师——
本篇文章来自秉骏哥李志勇老师的分享。秉骏哥是三茅资历最久的老师之一,今年已是老师在三茅分享的第10个年头,发布文章近2000篇,大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~