“维持状态”下的突破

作者秉骏哥李志勇更新于：2023-01-26 13:02 21468

内容来自 2023-01-28 打卡话题观看本期直播

我是一名刚晋升的HRM，公司目前人数接近200人，人力资源各模块的工作目前处于维持公司正常运行的层面，老板说公司的人力资源要跟战略同步，还要把人力资源工作做模块化更好的为战略服务，也让人力资源发挥更大的作用。
请问各位老师：我要如何做才能将“企业战略目标”分解落地并跟人力资源工作相结合呢？

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摘要：HR要更好为企业战略目标服务，就要想办法清晰化企业战略，再从各部门交流中获知人员、人才、培训、薪资、福利等各方面的长处与不足，再与高层领导沟通数次，初版的HR工作规划就出来了，在实施中不断完善修正、适时调整就好。

题主讲到的HR处于“维持”公司日常运行的层面，这其实是许多HR朋友所面临的问题，总是难以突破或突显HR的更大价值，甚至有的还达不到“维持”的水平，这就难怪被公司领导不重视了。

那么，这种状态下，要如何寻求突破呢？我是这样思考的：

1、方向找准

题主老板其实已经指明了突破的方向，那就是“HR要跟战略同步”，因为企业战略有多个，所以HR工作要“模块化”。对老板的用意，该如何理解和落实到行动上呢？

战略，有一年/三年/五年甚至更长时期的，具体来讲，有收入/利润/理念/市场占有率/产品或服务的技术层次及竞争力等方面的，分开看，不同时期在以上各方面会有不同要求，越往后的要求理当更高。

对应这些战略，HR怎么模块化服务呢？

不管是收入还是利润，既要考虑产品结构，也要考虑产品质量/数量/规模等，那么，公司对应这么大的利润额目标，需要哪些产品/多大的体量/多少的开发营销服务等人才/人才的层次怎么经济性组合等，就有了大致的设想，当然，这种设想还是基于按照目前公司情况，即有能的产品和技术/市场/人均率效能来推算的，不可能假想得太高或太低，就失去意义了。

再往下寻求支撑，那就是招聘开展/薪酬计划/培训支持等要与之协调开展，包括HR部门的职责增加、人员扩编、工作分工等要做出适当调整。

这个方面的寻找，并不是HR部门或负责人单独决定的事儿，要与老板或公司领导多商量。

2、目标确定

题主问“如何做才能将企业战略目标分解落地并跟人力资源工作相结合”，关于这一点，我是这样看的：

首先看企业战略目标，如果高层通过会议或其他形式已经非常明确的提出了未来某个时间段的企业战略目标，再加上HR与老板或高层沟通交流，就会更加全面知晓这些目标，量化或定性都是可行的了；但是，如果高层并不明示这些东西，这毕竟在许多企业里是真实存在的现象，这时，就需要HR与老板或高层多交流，毕竟如果不太清楚未来目标，HR的所有工作都是被动的，或者说是拍脑袋的，可能延迟或做不到位，可能超前或多付出了成本，但一定是被动的，很难与公司的届时要求形成合拍。

但是，要让老板或高层比较明确的提出未来目标，也是比较难为他们，毕竟法规/市场/竞争对手等都在不停的变化。但是，如果不提出目标，各部门和大家都没有方向，只能凭领导的感受和临时指挥来工作，也就是顶多只有短期即月或周的计划，甚至连这样的计划都没有，在这种情况下，要让HR工作为公司战略目标服务，就只能是一种奢谈了。

但是，如果HR仔细认真与高层或老板多交流几次，一定是可以提练出几个比较核心的战略目标，可能量化不准确，但可以有一定的范围，可能定性不到位，但也可以相对清晰的描述出来，有定量和定性描述，就有了方向，总比什么都没有要好得多。

况且，公司战略目标，并不是固定不变的，过半年或几个月，也是可以根据企业所面临的具体方面情况变化而适当调整再通报员工的，相应的各部门工作计划也可以适当修改，毕竟市场变化有时确实太快太突然，这样的操作，在企业里，也是经常发生的，大家已经非常适应和认可的。

3、分解与结合

看到“企业战略目标”，将它们怎么与“HR工作”联系起来呢？这在不少HR朋友眼里是比较犯难的。

其实啊，任何企业目标，都可以与HR工作联系和对应起来。比如：

明年的企业目标之一利润是1个亿，那么，HR拿着这个目标，可以与营销负责人沟通一下，这个目标是怎么来的，由哪些产品/市场来组成，分解到各月话，又是怎么个结构，目前的营销成员能否胜任和完成，哪些方面还是弱项，准备怎么弥补。

从利润出发，从销售这里倒推到公司各部门，比如研发、技术、生产、仓库、物流、后勤等，怎么来完成，目前人才有哪些弱势。

HR与各部门逐个交流几次，再与高层沟通，一篇相对完善的HR未来工作规划就非常清晰了；同时，要对规划留有一定余地，以便公司战略目标调整时可以灵活应对和修改调整。

一年战略目标可以如上处理，三年/五年的也如是对待，只是相对会更粗略一些，毕竟届时可以适时调整。

4、多加检讨

HR工作规划实施时，要掌握好几个分寸，也就是：

1）规划为纲