摘要:员工承担什么样的工作职责、持续为公司创造什么样的业绩贡献,就应该是什么职级,这才是对晋升的正确理解。
相信很多企业的领导都会遇到类似于今天这个话题案例中的情形,领导想提拔某管理岗位人员,但是却纠结于提拔谁才合适,或者苦于不知道提拔谁。很多领导可能经常会遇到这样的问题:他们提拔了一个优秀员工或者业务精英,但是没想到,上帝 佛祖 耶稣 玉皇大帝,单兵作战的业务能力不错,但是刚带了三五个人马的小团队,马上就成了“水货”,搞得是鸡飞狗跳。这类员工带队伍的结果,要么是管理太严,员工不甘压迫,被“赶走”了一些下属,要么就是队伍离心离德,凝聚力差,团队业绩直线下滑。
选人、用人、育人、留人,是企业管理当中最重要,也是最平常的工作,需要我们认真和谨慎。对于选拔员工、晋升员工,多数HR可能最先想到的就是各种各样的述职、答辩、竞选、评审,等等,这个其实也有一定道理的,评价和激励是晋升管理的核心内容组成,但选拔、晋升却不是只有这些而已。
其实,各个企业对于晋升可能都会有一些自己的想法,我认为企业首先要定位晋升的目的是什么、晋升的本质是什么,这样才能为后续的动作、措施做出表率。合理的晋升的目的应该是为了牵引员工设定阶段性的职业发展目标,促进动态竞争,并且通过完善以业绩评价为基础的价值分配体系,以更好的发展、激励和保留关键人才。晋升的本质则是使员工实际的岗位职责、业绩贡献与其职级相匹配。简言之,即承担什么样的工作职责、持续为公司创造什么样的业绩贡献,就应该是什么职级。这才是对晋升的正确理解。
我们说,员工在一家企业工作,除了精神激励和成长激励外,也是要追求升官发财的,那你们企业有没有反思过自己公司:
你的企业给每位员工打通了晋升通道吗?
你的企业有没有告诉员工晋升(晋升既包含升也包含降,调岗、转岗以及轮岗)、降级的标准,或者说有标准吗?
你的企业里的员工生涯规划晋升的路线最终通向哪里?
你的企业的每个岗位的能力素质要求是怎样的?
对于小微型企业而言,用什么样的人,其实没有那么复杂,领导判断好就行了。不管您是老板,还是管理者,脚上的鞋合不合脚,人好不好用,还是您自己最清楚,您的企业里的每个岗位需要什么样的人,要招多少人,应该具备怎样的能力标准,是坚守大后方的文臣,还是带兵打仗的将军,您是最清楚的,选人用人带(待)人,这是每个企业领导和老板,甚至是管理者的必备素质技能,这是他们的责任。激发员工的积极性和内驱力,不是靠喊两句口号就行的,还需要有体系的支撑,而晋升体系就是帮助员工实现升官发财当老板的一个系统、一套工具,是企业中人力管理发动机中的重要组成部分之一。
如果你们是一家比较规范点的企业,那么你们就需要构建一套规范的晋升体系,明确晋升和降级的标准是什么,而不是依靠感觉去评判应该提拔谁、晋升谁,否则,你们的企业很可能就会像今天话题案例中这位小伙伴所担心的“晋升了其中一人,另一人可能就要离职”,那你们就得不偿失了。
而企业晋升体系要想具有操作落地性,需要把握好几个关键点:
1、企业员工的晋升和降级,需要追求数据化。
2、企业对关键人才的使用,除了数据化之外,还必须要考察其行为标准、品德标准。
3、企业需要制定员工晋升图,晋升图上要罗列出关键人才晋升的职系。
4、为你们企业的晋升岗位制定出晋升指标,一般可包括:岗位业绩指标、人才培养指标、学习成长指标、管理满意度指标、该岗位的特殊指标等。
因此,企业需要分析出岗位的关键胜任能力,并对指标进行量化,在岗位晋升的时候,可采用排队原则,也就是根据晋升标准,符合条件之后进行排队,在上级岗位空缺时进行候补,岗位晋升采用上下级原则,即下级的综合素质与能力在考核的时候明显超过上级时,则需调整晋升标准及降级标准,实时晋升。需要注意的是,晋升指标制定时,我们一定要破除唯学历是举,或用人唯亲的荒谬做法,管理者的晋升,话语权是业绩,而通行证则是品行。
如果你们是一家非常规范的企业,那你们则可以构建完善的晋升管理有效性的评估模型,从牵引、机制、能力,到激励、供应和保留,从而形成对晋升管理系统的认知,但据我这些年咨询辅导企业的经验,很多企业可能会关注机制流程的设计和运营,但是在牵引、供应、保留三个方面的关注则是非常不足的。限于篇幅,我在这里就不展开阐述了,有机会的话,可以给大家专门讲一个有关晋升的专题讲座。
5楼 dyt521
打卡
6楼 465612940
“员工承担什么样的工作职责、持续为公司创造什么样的业绩贡献,就应该是什么职级,这才是对晋升的正确理解”很有启发。
4楼 ing安
有目的,答案自然就清楚了。
3楼 芬马
期待老师的讲座。
2楼 superchain
学习打卡
1楼 大卡
本篇文章来自 LHYX胡许国老师的分享。大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~