唯有共识，才能共事

作者点点妈妈刘丽霞更新于：2020-08-31 19:41 61009

内容来自 2020-09-02 打卡话题

制造业的人事经理小王最近遇上了麻烦事，原来今年上半年企业业绩较差，为了加强生产管理效率，老板决定推行绩效管理。然而听闻这一消息的各部门纷纷质疑：是否是企业疫情期变相扣工资的一种手段？公司这么多年都没搞过绩效不也发展的不错吗？企业推行绩效是否意味着业务部门的工作量增大？面对大家的问题，小王感觉力不从心，不知道该如何获得企业管理者及员工的支持。

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我们先来看看案例内容：
“制造业的人事经理小王最近遇上了麻烦事，原来今年上半年企业业绩较差，为了加强生产管理效率，老板决定推行绩效管理。然而听闻这一消息的各部门纷纷质疑：是否是企业疫情期变相扣工资的一种手段？公司这么多年都没搞过绩效不也发展的不错吗？企业推行绩效是否意味着业务部门的工作量增大？”
案例更多时候是对现象和事实的一些描述或者陈述，要解决案例主人公的难题，得先通过现象看本质，找到案例所描述现象背后真正的问题是什么，即提出正确的问题，才能真正解决问题。

一、小王面临的真正问题是什么？
针对案例，我的问题是：
1、老板推行绩效的目的，公司上下都清楚吗？
2、提升业绩，单靠推行绩效就可以了吗？还有什么方法能促进业绩提升？
3、各部门各种质疑背后的实质是什么？是深井病？是人性使然还是对绩效没有认知？
4、小王力不从心的根源是什么？
上面4个问题，您的答案是什么？
再进一步思考，要想让全公司上下清楚知道并支持推动绩效的关键是什么？我认为是就推行绩效这件事，公司自上而下达成共识。唯有共识，才能共事。
因此，个人认为小王在推行绩效如何获得支持这件事上，首要解决的是如何与公司高层和各部门利益相关者尤其是部门负责人就推行绩效这件事达成共识，就是我们俗话说的，如何将公司高层和各部门负责人拉下水。之所以要达成共识，是因为关于人的问题是否准确，解决关于人的问题的方法、思路和工具是否合适，取决于真正了解问题的人，即公司领导、各部门负责人，也只有他们最清楚我们所提的思路、方向，所使用的工具和方法是否能有效解决这些问题。

二、为什么要达成共识？

推行绩效，与公司领导、业务部门负责人及HR团队成员所要达成的共识内容是有差别的，原因在于绩效推行过程中，他们各自在流程中所扮演的角色、承担的职责、所起的作用不同。那么与公司领导、各部门负责人及HR团队成员要在哪些方面达成共识呢？
1、与公司领导达成哪些共识？
HR所有的工作都需要得到领导的支持甚至亲自参与，需要在是否推行绩效、推行绩效的意义和价值、推行绩效相关问题的解决思路、方向得到认可和肯定，同时获取信心、资金等方面的支持；
2、与业务部门达成哪些共识？
确定关于推行绩效项目过程中涉及到人的问题是否准确，解决工具、方法是否有效，实施过程中可能出现的突发情况及解决方案的纠偏与补充，需要对方给予的支持和协助是什么。
3、与团队成员达成哪些共识？
为什么要推行绩效，意义何在？绩效推行的流程是什么？公司领导、业务部门及团队成员承担的职责是什么？工作操作方法是否掌握，如未掌握则需要培训？工作推行中可能遇到的困难、障碍及应对方法预提醒。
达成共识是推行绩效工作的前提条件，尤其是与核心利益相关者达成共识是绩效落地执行的关键，在达成共识的涉及人员范围上来说，搞定公司高层和各部门负责人，得到他们的支持，可以在很大程度上解决绩效落地问题。

三、如何达成共识
在公司里，推行绩效工作必须在以下几方面达成共识：
1、绩效工作方向思路达成共识。与高管就大方向、思路达成共识后，撰写具体方案。

2、绩效考核具体方案达成共识。与高管和业务部门负责人沟通确定具体方案。
3、绩效方案落地执行计划达成共识。与高管、业务部门负责人和团队成员共同确定落地执行计划。
如何与这些利益相关者在推行绩效上达成共识，核心或灵魂是沟通，且是有效沟通。所谓有效沟通则要求HR要懂得用对方明白的语言去沟通，明白老板的想法和苦衷，才能沟通。这也是HR必须懂业务、懂经营的原因。
如何与高层、各部门负责人就推行绩效进行有效沟通呢，个人建议有效步骤如下：

第一步：沟通准备。
与高管、业务部门负责人、团队成员沟通前，就推行绩效的相关信息（包括公司现状、问题，目的及意义、达成目标、解决方法）、沟通方式（一对一汇报、专项讨论等）和沟通氛围做准备工作。
第二步：沟通实施。
以业务为出发点，以问题解决为导向，探索绩效考核的最佳方案，各抒己见，集思广益，最终确定问题及解决方案，并获得各利益相关者的支持。
HR要站在公司、部门及相关岗位的立场去发掘问题，探讨解决问题的方法及方案，避免陷入方案被否定、被质疑的思维中。
第三步：审定确认。
问题及解决方案确定无误后，与各利益相关者确定各自的职责，以及具体的执行落地计划。

四、推行绩效达成共识的基础支撑
达成共识的内容、思路和方法是目标和形式，能否达成推行绩效的共识，最关键的还是需要基础支撑，具体包括以下几方面的支撑：
1、公司有清晰的战略目标
很多企业没有清晰的战略目标，绩效管理停留在个体层面的评估，评价个人或岗位，很难把个人、部门以及公司有效结合起来，这是大多数企业中绩效管理的问题之所在。针对个体的绩效考核，根本无法上升到推动组织改进层面来。清晰的战略目标可以在一定程度上消除深井病，明确分工协作，提高内部协同力。
2、有效的沟通能力
沟通不仅是管理者和员工之间的持续性沟通，还包括部门之间的沟通，老板和各部门之间的沟通。这些沟通如有环节不畅，都会影响绩效管理实施的效果。这些沟通中，最关键的是HR的沟通能力和水平。
3、公司领导的态度
老板的态度决定绩效管理的效果。绝大部分绩效管理的问题源于老板，老板必须高度重视绩效管理、亲自参与绩效管理各环节。
4、绩效管理要靠组合拳发挥作用
无招聘对的人，考核无能为力；没有培训赋能，绩效也无法改进；没有合理的薪酬，考核也无法发挥作用；绩效管理的基础是流程、岗位职责、组织架构等。绩效管理产生作用是需要组合拳的力量，需要与其他工作相结合组成组合拳才能真正发挥作用。
5、推行绩效管理要考虑企业文化

企业文化是企业行为、思维习惯，是一家企业的气味，推行绩效管理要有配套的企业文化。
6、绩效管理推行要符合人性

所谓绩效考核反人性是指既要考核员工工作绩效以达到奖金分配，又要作为能力强弱的反馈手段，既要有基于绩效奖金分配的考核方案，也要有基于能力提升的考核方案。对利益相关者的好处是什么，并让其感受到好处，绩效方案设计要基于人性特点来开展，才能顺应人心，方能达成共识。
7、绩效管理要符合企业实况，不要模仿或照搬人家
不同行业、KPI指标不同；不同企业，战略不同，KPI指标也会不同；绩效管理制度、指标库、考核方法等皆有不同。要根据企业实际情况来推行绩效，模仿和照搬反而水土不服，起到反作用。
8、经营型HR的能力支撑
小王之所以力不从心，根源在于专业知识和技能不过关，如果再加上个人的沟通能力比较弱，那么推行绩效这件事就会变得难上加难。作为HR从业人员，在不同阶段需要储备不同的知识和能力，作为专员只需要具备专业执行能力，到主管这个层级，除了专业执行能力外，还需要具备体系建设的能力，而到部门负责人这个层级，体系推动能力是关键，而推动体系运作，专业知识和技能只是基础和工具，更多是靠自我经营能力和企业经营能力。

总之，对于HR来说，不仅是推行绩效，其他任何一项你想要或公司要求推行的工作都需要与公司高层、各部门负责人等利益相关者达成共识，而达成共识的最佳出路则是让自己成为一名经营型HR，一切以客户为中心，根据公司战略和经营目标，为公司搭建适合的团队，配置相应的薪酬绩效激励机制，并塑造公司企业文化，从而促进公司经营能力的提升，并从中获得成就感和价值感。

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