很多管理者都有一种认识,包括很多公司也在这样实践,绩效计划制定出来,大家各行其是的开展工作,最后到了评估的阶段,大家就对绩效绩效结果打分······最后有的发现执行下来的绩效不是当初要求的,或者工作进度和领导的预期差距很远······
大家有没有想过这中间缺少了点什么呢?
没错,缺少了绩效的过程的辅导与跟进。
绩效计划制定出来怎么保证绩效计划的有效执行呢,绩效辅导与跟进就是一个关键流程。
我们国人不喜欢过程管理,每每喜欢追求更好的绩效管理方法,更好有效地方法。有的虽然做了过程,但过程做的随意、马虎,导致评估结果出现一系列问题。
过程很重要,省了过程,结果也就像刚开始举的例子,结果也不是我们想的那么美好。
其实更重要的一点是,我们既然认识到绩效管理过程的薄弱,又知道绩效过程管理的重要性,说明绩效考核有很大的改善空间。那我们就更加有必要对绩效管理过程进行推动管理。
凡事追本溯源,知道源在哪里?因是什么?可以更好地帮助我们达到目的,我们要追寻为什么国人不喜欢绩效过程的管理呢?
我觉得主要有两点:
第一:时间不够,重视结果不愿多花时间在过程上
第二:心理上过不去,心理压力比较大,有的是意愿度没有,有的是能力缺乏。
作为HR我们不能一味指责,换位思考,我们是他们,能不能理解他们的处境,我们怎么能帮助他们减轻压力。如果是意愿度问题,我们宣导绩效观念让他们慢慢认识到过程的重要性。如果是能力问题,绩效具体的沟通技巧给他们赋能。这样也能体现我们的价值。
那绩效过程的辅导的在什么时机比较好呢?
我们要雪中送炭,不要锦上添花!当员工在执行工作中遇到问题向上级寻求帮助时当领导需要了解员工工作进度时当领导发现一个绩效纠偏的机会时当公司外部环境发生变化,战略需要调整的时候,上级与员工就绩效计划内容和权重重新进行确认
以上问题出现时就需要我们上级对员工进行绩效辅导,才能保证员工的行为在我们期望的轨道上运行。
绩效过程实施的内容是什么呢?
第一:持续的沟通
绩效过程要保证持续有效地沟通,员工需要寻求帮助时给予帮 助,需要反馈是及时给予反馈,不断达成共识。在沟通的过程中,我们要掌握沟通的方法,沟通的渠道,着重掌握怎么样在沟通过程中给员工(正面和负面的反馈)
沟通的方式很多,分为正式沟通和非正式沟通。
正式沟通:书面报告、正式会议、一对一面谈记录
非正式沟通:走动式管理、开放式办公、走工作间歇沟通、非正式会议。
好多人对沟通的方式有误解,以为说起沟通就是一对一沟通,没有那么多时间。这个观念需要重新认知。
我们在沟通时也要有沟通技巧,针对不同特征的人采用具体办法实施,这能起到事半功倍的效果。
第二:绩效的搜集与记录
绩效评估时会出现一系列的效应,晕轮效应、近因效应、光环效应,对绩效结果的公平性产生影响。应该有相应的绩效记录与数据作为支撑。我们要有能力教会他们怎么样做记录,做收集,这些不仅用来做绩效评估,绩效改进也需要记录。
大家对绩效记录也是有误解的,认为记录就是上级记录,是给员工记黑账。其实绩效记录的方式也很多,不是只有上级给员工记录,还可以员工协助记录,员工自行记录,让员工下属记录。
绩效辅导与跟进对绩效过程起着承上启下的作用,只有重视过程的管理,才会使我们绩效管理达到我们所希望的效果。